Система управления мотивацией персонала

Определение ключевой причины проблем

Нередко руководители компаний в ответ на снижение прибыльности бизнеса бросаются менять систему мотивации персонала. Согласно теории ограничений Элияху Голдратта, такой подход неверен: оптимизация одного компонента системы не тождественна оптимизации всей системы. Поэтому прежде чем начинать перемены, найдите первопричины проблем с помощью “Дерева текущей реальности” Голдратта. Для построения “дерева” выявите имеющиеся в вашей организации проблемы. Затем для каждой из них определите причины ее появления, для каждой причины – более глубокие причины и так далее, пока не дойдете до корней. Их и нужно устранять. Например, причиной снижения прибыли может быть невыполнение планов продаж, вызванное, в свою очередь, отсутствием на предприятии системы маркетинга. “Корневой” же причиной этой проблемы может оказаться некомпетентность сотрудника-маркетолога. Возможно, построив “дерево” Голдратта, вы обнаружите, что негативные процессы никак не связаны с системой мотивации и поэтому менять ее нет смысла.

    “ССП можно рассматривать как интерактивную систему, которая побуждает к диалогу, обмену мнениями и служит мощным средством обучения и движения в будущее”.

Если же ваша задача – создать эффективную систему мотивации и оплаты труда, прежде всего важно понять: сделать это невозможно, если у организации нет стратегических целей. Таким образом, построению системы вознаграждения должна предшествовать постановка целей – например, через разработку системы стратегических показателей (ССП), в которой будут определены цели вашей компании, а также ключевые показатели эффективности (KPI). С помощью KPI вы будете оценивать прогресс в достижении этих целей. Проведя такую работу, вы сможете установить связи между ССП и системой оплаты труда в своей компании.

Система управления мотивацией персонала – важный элемент в любой компании. JCat.Работа поможет разобраться, что это: очередной модный термин или реальный инструмент для управления. 

В целом вопросам мотивации в последнее время уделяется особое внимание. Мотивационные тренеры рассказывают об уникальных методах настроить себя на достижение целей и действенных способах найти внутренний стимул к работе. А что делать, если нужно мотивировать других людей? И речь идет не о близких, а о сотрудниках собственного предприятия?

Перед руководителем всегда стоит множество очевидных и скрытых задач, которые возникают в процессе настройки жизнедеятельности организации. Пожалуй, одна из главных миссий управленческой деятельности – создать такую систему мотивации персонала, чтобы этот механизм дал возможность раскрыть потенциал каждого члена коллектива.

Что представляет собой это понятие? Для наглядности рассмотрим на примерах:

• Талантливые менеджеры по продажам часто перерабатывают свой месячный план и получают премию.
• За инновационные решения поставленных задач награждают повышением или улучшением рабочих условий.
• Во многих учреждениях по результатам работы за месяц или год проводится конкурс с призами – фотографией на доске почета «Лучший работник», денежными премиями или поощрениями в виде дополнительного выходного. 
• В Lego ценится приверженность рабочему месту: на 25-летний юбилей работы в компании каждому дарят золотой слиток в форме известной детальки. 
• В компании Zappos наиболее продуктивного члена команды определяют коллеги. Раз в месяц фавориту перечисляют виртуальные доллары, которые он может обменять на реальные деньги. 
• В известной корпорации Google сотрудники периодически могут приводить на обеды своих родственников и друзей. Возможность сделать приятное близким дополнительно мотивирует оставаться работать на предприятии.

Уже на этих примерах и небольших фрагментах систем можно понять суть термина. Понятие включает в себя условия, стимулы, традиции и поощрения, которые помогают людям раскрывать свой потенциал и работать максимально качественно и эффективно. 

Система вознаграждения, основные идеи

Иногда мы получаем просьбы выложить наш курс Менеджер по компенсациям и льготам в облегченной версии, без домашек. Домашки делать сложно, да ещё дотошный куратор цепляется, переделывать заставляет. И вот я нашла книгу Елены Ветлужских “Система вознаграждения”* в кратком изложении. Вуаля, вот он, наш курс в облегченной версии!))

Выстроен он в абсолютном согласии с представлением Елены о грамотной системе оплаты и в этой же логике: от целей компании к измерению эффективности той СОТ, что у вас получилась. Ну а как, собственно, можно сделать иначе? Так что, пожалуйста, читайте. Ну а если захотите всему этому научиться для того, чтобы разработать систему мотивации для своей компании (можно прямо в процессе обучения) или получить новую профессию менеджера C&B, и при этом готовы потрудиться всерьез, пожалуйста, приходите на наш курс.

* Елена Ветлужских – бизнес-тренер, бизнес-консультант, автор книги “Мотивация и оплата труда”.

• Система вознаграждения персонала должна быть связана с достижением стоящих перед организацией стратегических целей.
• Если ставятся цели увеличения доли рынка, повышения качества обслуживания или создания инноваций, а премии зависят только от финансовых показателей, нельзя ожидать, что эти цели будут достигнуты.
• Сначала разработайте систему стратегических показателей, в которой будут определены цели вашей компании и ключевые показатели эффективности (KPI).
• Воспользуйтесь балльно-факторным методом, чтобы оценить значимость каждой должности для работы фирмы и определить размер постоянной части вознаграждения.
• Переменная часть вознаграждения сотрудника должна зависеть не только от его личных результатов, но и от результатов работы его подразделения и компании в целом.
• Система мотивации должна включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение – признание, статус, профессиональный и карьерный рост.
• Учитывайте уникальный комплекс мотивирующих факторов каждого из сотрудников.
• Система вознаграждения не может быть абсолютно одинаковой для всех подразделений.
• Устанавливайте цели для подразделений и отдельных сотрудников так, чтобы их выполнение приводило к росту эффективности всей организации.
• Вознаграждений, даже хорошо продуманных, мало для удержания сотрудников в компании. Важны корпоративная культура и отношения с непосредственным руководителем.

Движущая сила в работе – что это?

Уже давно доказано, что мотивация как процесс относится к психофизиологическим реакциям человека. Еще в 1937 году американский невропатолог Дж. Пейпец заговорил о связи внутренних мотивирующих факторов с функционированием лимбической системы мозга. Другие авторы изучали вопросы связи мотивации с инстинктами. Например, всем известная пирамида Маслоу описывает иерархию человеческих потребностей, в которой четко прослеживается бесполезность «духовного» без базовых благ. 

Мотивы действий каждого из нас зависят от сложных комбинаций результатов мышления, осознанных и подсознательных решений, эмоций и обстоятельств. Полностью контролировать формирование и развитие мотивации невозможно, однако при правильном подходе для нее можно создать максимально благоприятные условия. Для этого и создается мотивационная система в коллективе: комплекс стимулов и процессов внутри компании, которые направлены на повышение эффективности и продуктивности работы сотрудников. 

Содержательные теории мотивации

К ним относят теории, которые определяют, «что» мотивирует сотрудников, какие потребности лежат в основе поведения.

Содержательные способы — это теории:

• А. Маслоу. Определил мотивацию к труду на основе потребностей сотрудников, которые подчиняются строгой иерархии. Сначала для работника важно удовлетворить физические потребности, затем обеспечить безопасность, следующий шаг — социальный аспект, затем уважение и последняя потребность — самовыражение. Согласно этой теории, мотивация деньгами интересует 10–30%. Но главное — удовлетворение работой, признание окружающих и руководства.
• Д. Мак-Клелланда. Это усеченный вариант теории А. Маслоу, в котором рассматривают только потребности власти, успеха. Чтобы сотрудники достигали целей, необходимо ставить задачи с небольшим уровнем риска, чтобы развивать инициативу. Тогда личный успех будет соответствовать бизнес-успеху.
• Ф. Герцберга. Учитывает влияние двух факторов (гигиенических и мотивационных) на работоспособность сотрудников. Идея теории в том, что если руководитель хочет добиться результата, то необходимо обеспечить не только высокую заработную плату, дружную атмосферу в коллективе, оптимальные условия труда, но и признание заслуг, поощрение сотрудников.
• К. Альдерфера. Основана на иерархическом разделении потребностей. Но выделяют три группы потребностей — существование, связь и рост. При этом возможно движение выше и ниже. Как только перестает удовлетворять высшая ступень, останавливается рост, и человек двигается обратно.

При этом все теории связаны с теорией А. Маслоу, невольно соприкасаются и учитывают потребности. 

Процессуальные теории мотивации

В основе данных теорий лежит вопрос, «как» мотивировать сотрудников. 

К ним относят теории:

• Б. Скиннера. В основе лежит выработка необходимой модели поведения за счет поощрения, наказания, исчезновения (устранение награды). Награждение поощряет хорошее поведение, а наказание снижает частоту появления плохого поведения. То есть пока сотрудник не привыкнет вести себя так, как надо руководителю, применяется поощрение. Но как только поведение сформировалось, отменяются любые награды.
• В. Врума. Учитывает, что работник выбирает ту или иную модель поведения в соответствии с ожиданием конкретного результата. Чтобы мотивировать сотрудников, работодатель должен знать, каких целей стремится достичь работник.
• Дж. С. Адамса. Бизнес-эффективность основана на соотношении вознаграждений, которые получает сам работник и его коллеги. Оценка часто субъективна, так как не учитывает опыт работы, индивидуальные черты характера, возраст и прочее. Чтобы обеспечить эффективность, потребуется разъяснительная работа — каждый получает вознаграждение согласно приложенным усилиям.

Эти теории не отрицают наличие потребностей, но выделяют, что под действием обстоятельств, мотивов и ожиданий меняется поведение сотрудников. 

Оцениваем сотрудников и даем им обратную связь

Неотъемлемый элемент системы управления эффективностью – аттестация каждого сотрудника и определение его перспектив в компании, которые проводятся не реже раза в год. Непосредственный руководитель обсуждает с сотрудником его результаты и показатели работы, выявляет пробелы в его компетенциях, ставит цели и задачи на следующий период; вместе они составляют план его профессионального развития. Обратная связь, которую дает руководитель в ходе такого разговора, должна быть либо позитивной, либо нейтральной. Если подчиненный демонстрирует невысокие результаты, нужно выяснить, чем это вызвано: несовершенством системы, недостатком ресурсов или же некомпетентностью и недостатком усилий со стороны самого сотрудника. Кстати, не забывайте регулярно проводить беседы с подчиненными и в периоды между официальными аттестациями.

Принципы, влияющие на эффективность системы вознаграждения

В основе эффективной системы мотивации и оплаты труда лежат следующие принципы:

• Соответствие целям организации. Каждый сотрудник должен видеть связь между своим вознаграждением и продвижением компании на пути к ее целям.
• Учет мотивационных факторов и потребностей персонала. Для одного главным мотивационным фактором является самореализация, для другого – высокая зарплата. Уточните, из чего состоит уникальный комплекс мотиваторов для каждого сотрудника.
• Устранение демотивирующих факторов. К ним относятся конфликты и дискомфорт в коллективе, напряженные отношения между руководителями и подчиненными.
• Прозрачность. Система поощрения должна быть прозрачной настолько, чтобы каждый сотрудник мог сам рассчитать размер вознаграждения за выполнение той или иной задачи.
• Справедливость. Размер оплаты труда должен соответствовать вкладу сотрудника в работу предприятия.
• Учет индивидуальных и коллективных результатов. Вознаграждение сотрудника должно зависеть не только от его личных результатов, но и от результатов работы его подразделения и всей компании в целом.
• Своевременность. Заработная плата должна выплачиваться точно в срок. Временной разрыв между достижением и премией за него следует свести к минимуму.
• Комплексность. Система мотивации должна включать не только материальное, но и нематериальное вознаграждение.
• Конкурентоспособность. Уровень оплаты труда в вашей компании должен соответствовать рыночному, а для самых ценных сотрудников – его превышать.
• Вовлеченность персонала. Реформируя систему оплаты труда, привлеките к процессу перемен своих сотрудников и учтите их предложения.
• Учет этапа жизненного цикла компании. В молодых компаниях (на первом-втором этапах жизненного цикла) не ставьте вознаграждение в зависимость от выполнения KPI.
• Соответствие корпоративной культуре. Если в культуре продвигается идея качества, вознаграждение не должно строиться лишь на количественных показателях.
• Связь с брендом компании. Система мотивации должна поддерживать такой имидж, который компания хочет иметь на рынке труда.

Критерии эффективности систем вознаграждения

Оценить эффективность вашей системы вознаграждения можно на основе ряда критериев.

• Содействие достижению стратегических целей компании. Способствуют ли цели подразделений и отдельных сотрудников росту эффективности всей организации в целом?
• Сравнение динамики валовой выручки и расходов на оплату труда. Фонд оплаты труда обычно формируется как доля от общей выручки фирмы. Обеспечивает ли ваша система в долгосрочной перспективе опережающий рост выручки по отношению к росту ФОТ?
• Влияние объема премиального фонда на динамику производства или продаж. Если эффект от каждого выделенного на премирование рубля со временем снижается, вашу систему пора корректировать.
• Изменение доли компетентных и эффективных сотрудников в общем составе персонала. Если после повышения квалификации сотрудники из компании уходят, – возможно, расходы на обучение персонала напрасны.
• Учет предпочтений сотрудников при разработке компенсационного пакета. Найден ли баланс между компенсационными расходами предприятия и пожеланиями персонала?
• Гибкость системы вознаграждения. Удается ли вам при изменении ситуации на рынке ограничиваться корректировкой существующей системы, не внедряя совершенно новую?
• Соотношение затрат на систему вознаграждения и роста эффективности сотрудников. В случае если вы распространили сложную систему мотивации на весь коллектив, оправдывают ли результаты расходы на ее внедрение и функционирование? Не лучше ли охватить ею лишь небольшое число сотрудников, например топ-менеджеров?
• Соответствие требованиям законодательства – в частности, трудового и налогового.
• Баланс между требованиями рынка и принципом справедливости. Когда ситуация на рынке труда заставляет компанию повышать вознаграждение определенным сотрудникам, объясните это всему коллективу, иначе вы снизите мотивацию остальных.

Привлекаем и удерживаем сотрудников

Если топ-менеджеров привлекают и удерживают с помощью опционных планов, то сотрудникам более низкого ранга предлагают пакеты льгот, в том числе оплату медицинской страховки, общественного транспорта, обедов, мобильной связи, занятий в фитнес-центре, путевок на отдых. Больше всего сотрудникам нравится принцип “шведского стола”, когда каждый может выбрать набор льгот на свой вкус на заранее оговоренную сумму. Еще один инструмент – различные надбавки (за стаж, сверхурочную работу, квалификацию и так далее). А вот с наградами для самых лучших сотрудников будьте осторожнее. Дорогим призом награждается один, а демотивируются многие: всегда найдутся те, кто считает выбор победителя необъективным. Практика показывает, что небольшие, но частые награды обладают более сильным мотивирующим эффектом. Помните, что одного лишь материального стимулирования мало для удержания сотрудников в компании – важна корпоративная культура. Конкуренты могут скопировать ваш продукт, бизнес-процессы и даже систему мотивации, но не корпоративный климат. Постарайтесь создать максимально комфортные условия, в особенности для наиболее компетентных и талантливых сотрудников.

100%. Ну что за умница Елена Ветлужских!

Но о культуре и коммуникациях – это уже на другом нашем курсе, Менеджер по внутренним коммуникациям – там учимся мотивировать на цели компании нематериально, вовлекать и подбавлять сотрудникам энергии)

Как внедрить систему мотивации в своей организации?

Этот процесс кажется сложным, поэтому его лучше разбить на несколько понятных этапов. В помощь руководителям есть примерная «пошаговая инструкция» по внедрению мотивационных механизмов:

1. Определение целей и задач организации.
2. Формирование рабочей группы по вопросам внедрения системы мотивации персонала.
3. Создание и утверждение плана стимулирования сотрудников.
4. Разработка конкретных программ вознаграждения и наказания.
5. Работа над нематериальными видами стимулирования.
6. Внедрение системы и постоянный анализ ее эффективности.
7. Изменение концепции и введение новых методик (при необходимости). 

Информации для размышлений много. Еще больше ее в книгах, пособиях и кратких рекомендаций по этой теме. 

Подводя черту: мотивация и стимулирование персонала – это сложный динамический процесс, который требует постоянного мониторинга и непосредственного участия руководителя. Сразу стоит смириться с тем, что универсального алгоритма нет. Даже избитая техника «оклад плюс процент» работает недолго, и вскоре персонал начнет переходить к конкурентам, у которых есть дополнительные преимущества для их развития.

Нельзя «заставить хотеть работать» – это факт. Но можно создать такие условия, чтобы членам коллектива стало интересно реализоваться именно на этом рабочем месте.

Люди не хотят работу ради работы. Человек всю жизнь ищет свое дело – а это нечто большее, чем просто источник дохода. 

Конечно, должности мечты не существует, и никто не сможет постоянно находиться в эйфории от своих должностных обязанностей. Но можно идти на работу с удовольствием, интересом и желанием. Это будет означать, что в организации сформирована эффективная система мотивации персонала. 

Материальная мотивация

У этого вида стимулирующей системы не такая простая структура, как может показаться на первый взгляд. Большинство руководителей с недостаточным опытом включают в нее только повышения, премии и штрафы. Однако важно понимать, что существует гораздо больше инструментов денежного стимулирования. 

Рассмотрим подробнее основные из них:

1. Денежное вознаграждение. Лучшая мотивационная система – оплата за результат. Все мировые корпорации перешли на метод подсчета KPI (Key Performance Indicator) – объективных показателей деятельности сотрудника или подразделения. Только непредвзятая статистика позволяет достоверно оценивать результативность и качество работы членов коллектива. Перед человеком в таком случае ставится конкретный список задач, которые он должен выполнить, прилагая при этом старания и усилия. Материальное вознаграждение включает в себя заработную плату, повышение оклада, процент от продаж, премии и бонусы, награду за победу на конкурсе и другие выдающиеся достижения. Например, если работник получает бонусы по количеству привлеченных клиентов или заключенных сделок, он будет мотивирован увеличить свою прибыль за счет более продуктивного труда. 
2. Неденежная мотивация. Такая система имеет материальную ценность, но она сложнее, чем прибавка к зарплате. Например, поощрения могут быть в виде возможности пользоваться услугами компании для личных целей, скидок на товары, путевок на отдых за счет организации. Хороший инструмент, которым пользуются развитые компании – бесплатное обучение. Повышение уровня знаний увеличивает ценность сотрудника, а оплата курсов за него усиливает привязку человека к месту работы. 
3. Штрафы. Опасный, но часто необходимый способ управления мотивацией персонала. Внедрение системы штрафов важно для внутренней дисциплины, поэтому каждому новичку сразу объясняют внутренние порядки, рассказывают о наказаниях за их нарушения. Взыскания чаще всего происходят в крайних случаях: когда нарушается трудовая дисциплина, работники систематически или намеренно не выполняют свои обязанности или не достигают поставленных целей. Интересно, что штраф для одного человека часто становится стимулом также для его коллег. 

Сложность заключается в том, что только материальные блага быстро перестают восприниматься как элемент системы мотивации персонала, становясь привычной оплатой труда. Через время персонал не будет работать на максимум в ожидании поощрения: люди будут требовать повышение зарплаты в эквиваленте премий.

Нематериальная мотивация

Изолированная система «высших» ценностей и духовных благ работает только в волонтерских организациях, в которых люди думают о деньгах в последнюю очередь. Однако элементы нематериальной мотивации можно и нужно внедрять в любой компании. К ним относятся:

• возможность продвижения по карьерной лестнице;
• мотивационные речи руководителя или освещение историй успеха коллег, конкурентов;
• конкурсы и соревнования (не обязательно на профессиональную тему);
• занятия по тимбилдингу;
• доски почета;
• культурные мероприятия;
• публичное признание достижений членов коллектива;
• обратная связь – участие сотрудников в формировании корпоративной культуры;
• решение проблем работников;
• поздравление подчиненных руководителем со значимыми датами, демонстрация заинтересованности не только в его эффективной работе, но и в личном успехе.

Также к нематериальным методам относится гибкий график и возможность дистанционного решения рабочих задач: это свидетельствует о доверии к членам коллектива.

Виды мотивации персонала

Людей мотивируют только деньги? Это миф. Конечно, материальные ценности во многом определяют степень стараний при выполнении должностных обязанностей. Но зарплата для человека не должна быть единственной целью работы, иначе он становится бездушным участником торговых отношений на рынке труда. 

Поэтому выделяют два основных вида мотивации:

• материальная;
• нематериальная – социальная и психологическая.

Кажется, что можно ограничиться только повышением зарплаты в качестве стимулирующего инструмента. 

Однако это не так: все люди уникальны, и важно найти индивидуальный подход – раскопать внутренние ценности и стимулы, которые будут действовать на конкретного работника. Этим занимаются HR-специалисты. Уже во время собеседования при приеме на должность легко выяснить такие важные особенности личности человека. Для удобства применяются общепринятые методики. Например, тест Герчикова позволяет разделить людей на два типа по мотивационному признаку:

• нацеленные на достижения – с желанием получить вознаграждение за труд повышенной интенсивности;
• избегающие провалов – их стимулирует страх быть наказанными.

Интересно, что тест Герчикова основан на теории американского психолога Дэвида Макклелланда. Автор еще в середине прошлого века выделил в отдельную категорию потребности человека в успехе, власти и причастности. Также Макклелланд определил два варианта мотивации: нацеленность на успех и постоянное избегание неудач из-за страха наказаний. 

Оценка качества мотивационных мероприятий

Данные мероприятия помогают оценить эффективность внедрения различных систем в бизнес, выявить ошибки и внести коррективы. Но проводить оценку должны независимые консалтинговые компании, на которые не могут оказать влияния авторы мотивационных систем. Иногда внесение небольших корректив приносит больший эффект, чем полная смена стратегии.

Проверку эффективности рекомендуется проводить раз в полгода. А при выявлении неэффективности вносить изменения в следующем отчетном периоде, не мгновенно.

Управление мотивацией персонала

В глобальном смысле грамотное управление мотивацией персонала способно повысить продуктивность коллективного труда. 

Если говорить подробнее, в ее функции входит:

• стимулирование персонала для лучшего выполнения им обязанностей;
• повышение эффективности деятельности каждого члена команды в отдельности и коллектива в целом;
• формирование позитивной корпоративной культуры и благоприятных условий для развития в компании;
• создание почвы для долгосрочной занятости людей, снижение текучести кадров и временных затрат на обучение новичков;
• генерация квалифицированного штата, в котором каждый ценит и любит свою работу.

Система мотивации и стимулирования персонала в умелых руках может создать мощную компанию с эффективной корпоративной культурой, в центре которой будет стоять сплоченная команда.

Рассчитываем постоянную часть зарплаты

Постоянная часть заработной платы не зависит от текущих показателей сотрудника. Ее размер определяется возможностями компании, рынком труда и принципом справедливости, который требует, чтобы оклад сотрудника зависел от влияния занимаемой им должности на результаты работы компании. Наиболее объективный метод для оценки значимости имеющихся в структуре предприятия должностей – балльно-факторный. Прежде всего определите факторы, по которым будет производиться оценка (например, знания и опыт, сложность задач, уровень ответственности). Для каждого из факторов установите свою шкалу. К примеру, шкала опыта может состоять из пяти уровней, где 1 – минимальный объем требований, 5 – максимальный. Затем определите вес каждого фактора в процентах, в зависимости от его важности для организации; общий вес всех факторов равняется 100%. Постройте “балльно-факторную матрицу”, в которой каждому уровню факторных шкал ставится в соответствие некоторое число баллов. С помощью этой матрицы оцените по всем факторам каждую должность и рассчитайте для нее общую сумму баллов, после чего приведите оклад в соответствие с этой суммой. Сделать это проще, если разбить все должности на несколько “грейдов” – рангов, начиная с низкоквалифицированного персонала и заканчивая топ-менеджерами, и определить для каждого грейда “вилку” оклада. Внутри каждого грейда разделите сотрудников на несколько категорий – в зависимости от их стажа, квалификации и так далее. Размер оклада конкретного сотрудника, таким образом, будет определяться его грейдом и категорией.

Структура совокупного вознаграждения

Совокупное вознаграждение, которое получает наемный работник, делится на материальное и нематериальное. В состав материального вознаграждения входят компенсационные выплаты, надбавки, доплаты и льготы. В свою очередь, компенсационные выплаты делятся на монетарные (заработную плату) и долгосрочные (акции и опционы). Наконец, заработная плата состоит из постоянной и переменной частей – из базовой ставки (оклада) и премий. К нематериальному вознаграждению относятся профессиональный и карьерный рост, признание заслуг, статус, самореализация и так далее. Ваша задача – выстроить такую комплексную систему вознаграждения, которая поможет компании в достижении ее целей.

Согласовываем систему вознаграждения с системой стратегических показателей

Поставив переменную часть зарплаты в зависимость от выполнения стратегических показателей, вы будете стимулировать компанию к достижению ее целей. Предположим, поставлены цели увеличить долю рынка, повысить качество обслуживания или разработать инновации. А премии сотрудников при этом зависят только от финансовых показателей. Можно ли ожидать, что эти цели будут достигнуты? Вряд ли. Не увеличивайте до бесконечности число показателей, влияющих на премирование, иначе их мониторинг потребует больших ресурсов. Выстраивание связи между вознаграждением и ССП лучше всего начать с топ-менеджмента, затем расширьте опыт на одно из подразделений, затем – на всю компанию. Внедряя нефинансовые KPI, четко представляйте, из каких средств будут выплачиваться премии за их выполнение.

Награждаем и мотивируем топ-менеджеров

Система вознаграждения должна стимулировать руководство компании к росту долгосрочной эффективности бизнеса. С этой целью в компенсационный пакет топ-менеджеров включают помимо оклада и премий различные бонусы и льготы, а также опционы на акции компании. Чем выше ранг руководителя, тем меньшую долю в его вознаграждении должен составлять оклад. Нельзя забывать, что для топ-менеджеров важны не только материальные стимулы, но и бренд компании, уровень полномочий и свободы в принятии решений, степень взаимопонимания с собственником бизнеса или директором, а также признание их заслуг. Мотивирующее значение различных стимулов с течением времени снижается, поэтому для удержания в компании особенно ценных руководителей рассмотрите возможность предоставления им доли в бизнесе и изменения статуса наемного работника на статус партнера.

Производственная сфера

На производстве задействованы различные ранги работников — инженеры, бухгалтеры, менеджеры, рабочие, мастера и прочие категории. У каждого своя специфика работы, но есть несколько единых моментов — знание производственных процессов и технологий предприятия, соблюдение техники безопасности, ответственность за качество. Поэтому заставить много работать можно, если использовать:

• социальный пакет;
• различные надбавки — за перевыполнение плана, переработку;
• предоставление льгот — служебная жилплощадь, льготный кредит, бесплатное посещение бассейна и прочее;
• улучшение условий — удобная спецодежда, бесплатное питание, комфортные зоны для переодевания и т. д.;
• внедрение корпоративной культуры — совместные выезды на природу, рабочие династии, поздравления с важными датами.

Такие мероприятия направлены не только на удержание, но и на привлечение квалифицированных специалистов.

Принципы системы

Методы мотивации не появляются самостоятельно. Их внедряет руководитель с помощью команды менеджеров. При создании мотивационной системы важно руководствоваться известными принципами, которые позволяют применять ее для повышения эффективности предприятия. Речь идет о таких принципах как:

• Доступность. Понимание – главное условие для исполнения. Только доступные для сотрудников правила будут работать так, как было задумано руководством. 
• Персонализация. Важно подбирать способы стимулирования персонала индивидуально (с учетом должности, стажа, объемов работы и особенностей характера). 
• Последовательность. Вознаграждение для новичков должно быть умеренным, а первый штраф можно заменить строгой беседой. Постоянное формирование порога ожиданий у персонала приводит к тому, что руководителю приходится придумывать новые формы «кнута и пряника».
• Весомость. Этот принцип предполагает значимость поощрений и ощутимость наказаний. Важно, чтобы вознаграждение зависело от должности, опыта и ценности сотрудника. 
• Своевременность. Все хорошо вовремя, иначе достижения забываются, а нарушители начинают ощущать безнаказанность. Для соблюдения этого принципа некоторые компании переходят на еженедельную оплату труда или проектные методики решения задач. 
• Комплексность. Только параллельное применение материальных и нематериальных механизмов, поощрительных инструментов и штрафных санкций позволит создать оптимальный мотивационный комплекс. 

Мотивация на государственной службе

Труд на государственных должностях связан с высокой долей ответственности за принимаемые решения и соответствие статье закона. Ведь работа направлена на поддержание имиджа государства, национальных интересов. Поэтому используют материальные и нематериальные способы поощрения:

• соответствие оплаты, премии;
• обеспечения комфортных условий труда — рабочего места, приема пищи, отдыха;
• предоставление питания — организация столовых, кафе;
• обеспечение отдыха согласно отработанному времени;
• создание комфортной психологической атмосферы в коллективе;
• публичное признание заслуг и достижений.

Для наиболее эффективной работоспособности применяется негласное подтверждение заслуг — приоритет при выборе отпусков, ценные подарки, размещение благодарственной информации на внутренних ресурсах и другие методики.

Мотивация в коммерческих компаниях

Сходится с системой, которая применяется в госкомпаниях. Но учитывает особенности сотрудников из различных сфер:

• IT-сфера. В качестве материальной составляющей хорошо зарекомендовала себя система бонусов. Например, привлечение нового клиента, сдача проекта, разработка нового продукта премируются. Но разделение премии в соответствии с тем, сколько пользы принес работник — опасно. Может привести к демотивации сотрудников. К нематериальному стимулированию относят — расширение личных привилегий, предоставление более интересных проектов, т. е. повышение авторитета в коллективе. 
• Сфера продаж. Предоставление бонусов за качественно выполненную работу, успешное проведение сделок. Аспект нематериальной стимуляции обычно не рассматривают либо ему уделяют минимум времени. Хотя обучение за счет компании, смена сектора работы, введение в круг руководящего состава может дать толчок для дальнейшего развития и увеличения продаж. Ведь в этом секторе больше всего наблюдается эффект выгорания.

Связываем переменную часть зарплаты с результатами сотрудников

Наиболее распространенный метод выстраивания связи между переменной частью зарплаты (премиями) и результатами работы сотрудников – управление эффективностью. Премиальное вознаграждение по этой методике формируется в четыре этапа: 1) Определите цели компании на основе принципа SMART; 2) Каждому подразделению и каждому сотруднику поставьте индивидуальные цели, достижение которых поможет осуществить цели компании; 3) Составьте для каждого сотрудника таблицу целей с плановыми показателями и их “весом”, то есть степенью их влияния на размер премии; 4) На основе этой таблицы периодически рассчитывайте результативность каждого сотрудника и соответствующий ей размер вознаграждения. Вознаграждение сотрудника, как уже говорилось, должно зависеть не только от его личных результатов, но и от результатов работы его подразделения и компании в целом.

Система вознаграждения не может быть одинаковой для сотрудников разных подразделений. Так, на размер премии менеджеров по продажам должны влиять не только объемы выручки, но и другие показатели – число новых клиентов, уровень удовлетворенности клиентов, коллективный результат всего отдела. Возможно, вам стоит ввести дополнительные критерии для оценки менеджера в зависимости от того, каких клиентов он обслуживает – постоянных, новых или VIP. Результативность сотрудников “поддерживающих подразделений” (например, HR-службы) оценивают по показателям удовлетворенности “внутренних клиентов”, выполнения бизнес-процессов и реализации проектов. К подбору KPI нужно подходить очень тщательно: неправильная постановка целей для одного подразделения может нанести ущерб бизнесу в целом. Например, постановка отделу производства цели “полного использования” имеющихся мощностей может обернуться перепроизводством и затовариванием склада.