Пути повышения эффективности системы снабжения и Поиск путей повышения эффективности системы снабжения материально-техническими ресурсами предприятия ГУП «Южно-Западное ДСУ»

Ну, разве электронные торговые площадки не позволяют повысить эффективность предприятий? – Позволяют. Почти каждая электронная площадка предлагает статистику снижения начальной цены на 15-50%. Но достаточно ли этого? – Однозначно нет. К тому же, если сравнить стоимость закупки не с начальной ценой, а с ценой на необходимые закупочные позиции в розничных магазинах (в т.ч. интернет-магазинах) или при заказе без проведения конкурсных процедур, статистика не будет столь радужной.

Тенденции в управлении закупками

В настоящее время в России складывается интересная ситуация, когда передовые предприятия от закупок на электронных торгах переходят к стратегическим закупкам и управлению товарными категориями, минуя стадию внедрения систем управления взаимоотношениями с поставщиками (SRM). Хотя эту стадию проходили большинство передовых стран мира. Естественно, SRM-система является частью системы стратегических закупок, но проникновение последней в бизнес-процессы предприятия гораздо глубже. В последнее время количество заказчиков подобных систем неуклонно увеличивается.

С чем связана эта тенденция? Как я отметил ранее, с необходимостью повышения эффективности. Отложенный спрос перестал быть драйвером роста. Производственные мощности загружены, а безработица находится на объективно низком уровне. После вступления в ВТО Российский рынок открыт для внешней конкуренции. Опережающий рост заработной платы и иных издержек снижает конкурентоспособность российских предприятий. И единственным способом выжить и увеличить прибыльность становится повышение эффективности.

Как повысить эффективность?

Чтобы повысить эффективность предприятия, необходимо эффективно приобрести входящие ресурсы (материалы, комплектующие, энергию, услуги и т.п.) и эффективно добавить стоимость. Да, закупки на электронных торгах во многих случаях позволяют снизить стоимость приобретаемых ресурсов. Но можно ли эффективно приобрести ресурсы у неэффективного поставщика? Вот здесь и появляется ниша для стратегических закупок.

Предквалификация и отбор поставщиков

В первую очередь, заказчик должен создать пул эффективных поставщиков по каждой ключевой товарной группе. Обычно это достигается проведением непрерывной предварительной квалификации поставщиков. По каждой ключевой товарной группе формируется отдельный перечень квалификационных критериев. Предварительный отбор производится на основании ответов поставщика на квалификационные вопросы. В рамках предварительного отбора происходит знакомство заказчика со структурой бизнеса его потенциального поставщика. При этом заказчик выясняет не только, способен ли поставщик обеспечить необходимую номенклатуру, качество и объемы, но и возможности повышения эффективности своего контрагента.

Способы повышения эффективности поставщика

Наиболее доступным для заказчика способом повышения эффективности поставщика является снижение затрат последнего на участие в закупочных процедурах. Например, нет необходимости требовать от поставщика предоставления бумажных копий документов: 63-ФЗ предоставляет достаточную юридическую базу для совершения всего документооборота в электронном виде. Нет смысла требовать от поставщика общедоступную информацию, такую как выписки из госреестров: развитая информационная система запросит необходимую информацию у первоисточника. Обычно нет смысла устраивать излишне сложные закупочные процедуры, с множеством доторжек и переторжек: поставщик заложит в первоначальное предложение необходимый запас и не факт, что цена в результате переторжек будет лучше, чем при проведении простой процедуры. Как правило, нет необходимости устанавливать обеспечение участия в торгах и исполнения контракта: обеспечение наносит удар по оборотному капиталу поставщика, неизбежно повышая стоимость поставки. В то же время, потеря хорошего заказчика является для эффективного поставщика (а мы отбираем именно таких) гораздо более страшной, чем потеря обеспечения. Интеграция с информационными системами ключевых поставщиков, автоматизация управления договорами и расчетами также, безусловно, способны повысить эффективность поставщика. И самое главное, давайте поставщику выиграть. Эффективный поставщик не будет бесконечно участвовать в ваших торговых процедурах только для того, чтобы обеспечить вам конкуренцию. Очень скоро он найдет других заказчиков. И тогда ваш любимый поставщик обязательно воспользуется своим монополизмом.

Есть масса других способов влияния на эффективность поставщиков от участия в формировании его продуктовой линейки до способствования расширению его клиентской базы, предоставления финансирования и даже вхождения в капитал.

Оптимизация закупочной рутины

Повышение эффективности создания добавленной стоимости также неотделимо от эффективных закупок. Прежде всего, необходимо повысить производительность труда. Для этого необходимо применение современных технологий, что сопряжено с приобретением оборудования и инвестиций в основной капитал.

С другой стороны, необходимо минимизировать участие работников в рутинных операциях, в том числе и в области закупок. Не перечисляя всех возможностей, приведем пару примеров оптимизации закупочной деятельности, находящихся традиционно вне области влияния отдела закупок. Например, автоматизация формирования потребностей с учетом складских запасов позволяет высвободить немало рабочего времени, а централизация закупок обеспечивает существенную экономию за счет объемных скидок.

Кроме того, огромным ресурсом для снижения затрат на закупки является приобретение офисных принадлежностей и другой мелочевки, необходимой для обеспечения деятельности сотрудников предприятия. Речь идет о тех товарах, стоимость которых мала по сравнению с затратами на их приобретение. Существует ряд подходов к решению этой проблемы от полной передачи этой функции на аутсорсинг до построения системы мгновенного заказа и автоматических расчетов, доступной на самых нижних уровнях производственной иерархии (каждому сотруднику или, как минимум, каждому начальнику отдела).

Таким образом, закупочная деятельность пронизывает все предприятие, а ее автоматизация позволяет существенно повысить эффективность. Системы стратегических закупок и управления товарными категориями дают необходимый инструмент для вывода предприятия на новый уровень. Подобные системы являются уникальными: для их проектирования и разработки необходимо понимать бизнес конкретного предприятия и правильно выбирать необходимые инструменты. И это действительно интересно.

Показать все разделы библиотеки управления

Введение категорийного менеджментаОценка товара с позиции TVOУправление взаимоотношениями с поставщиками — SRMСоздание межфункциональных командАутсорсинг закупокЕсли кратко

Оптимизация закупок актуальна и для частных компаний, и для бюджетных. Это возможность сэкономить бюджет компании, построить долгие и надежные отношения с поставщиками, находить более выгодные предложения и повысить эффективность закупок.

О том, какие приемы помогут оптимизировать закупки в организации — в статье.

Введение категорийного менеджмента

Проблема: филиалы закупают одни и те же товары в разное время и у разных поставщиков. Из-за этого на складах образуются излишки одинаковых товаров, а отличия в стоимости делают закупки невыгодными.

Решение: введение категорийного менеджмента.

Категорийный менеджмент в закупках — это разделение закупаемых товаров и услуг на категории. Для каждой из них закупщики, отдел снабжения и другие заинтересованные подразделения создают стратегию управления.

Например, крупный холдинг регулярно закупает канцелярию, в том числе ручки. Подразделения не делают это централизованно — каждое начинает искать поставщика тогда, когда запасы заканчиваются. Чтобы сэкономить на закупках одинаковых товаров, которые нужны всем подразделениям холдинга, решили ввести категорийный менеджмент. Далее пошагово объясним, что для этого нужно.

1. Собрать потребности со всех подразделений холдинга в ручках. Для этого можно создать гугл-таблицу или пользоваться справочником товарно-материальных ценностей. Последние обычно платные.

В таблице сделайте столбцы с названием филиала, нужным количеством ручек, маркой, видом (шариковые или гелевые) и цветом.

Еще на этом этапе важно собрать информацию о том, какие ручки покупали раньше, у какого поставщика, в каком количестве и по какой цене.

2. Унифицировать потребность. Например, представительство в Москве закупает ручки Bic, а в Санкт-Петербурге пользуются Erich Krause. Эти ручки схожи по характеристикам, поэтому можно выбрать один вид и закупать его для обоих подразделений. То же самое можно сделать с цветом или видом ручки. Например, закупать только синие шариковые, а от черных и гелевых отказаться, так как их используют намного реже.

3. Проанализировать базу поставщиков. Важно узнать, сможет ли один поставщик продать нужный объем и куда будет доставка: в центральный офис с распределением по городам через курьерскую службу, или поставщик сразу разошлет ручки по нужным филиалам.

На этом этапе нужно уточнить информацию у старых поставщиков и запросить цены у новых. С учетом того, что на втором шаге объем закупаемых ручек стал больше, цена за одну штуку должна снизиться.

4. Сформировать стратегию закупок по категории. Формировать стратегию можно с учетом матрицы, где вертикальная ось — это влияние закупаемых товаров, работ и услуг на бизнес, а горизонтальная — сложность рынка.

В примере ручки будут относиться к категории «Некритичные позиции». За ней закреплены определенные принципы закупок, которые важно соблюдать.

Когда для категории выбрана стратегия закупок, согласуйте ее со всеми заинтересованными участниками.

5. Закупка товара у поставщика с самыми выгодными условиями. Оценивайте поставщиков не только по стоимости за единицу, но и по срокам поставки, гарантиям, обязательствам в случае форс-мажора. Например, поставщик может гарантировать размер повышенной неустойки, если не привезет ручки в срок.

В закупках по 44-ФЗ и 223-ФЗ заказчик сам определяет условия контракта, а поставщик, подавая заявку на участие в тендере, решает, соглашаться на них или нет. Поэтому заказчик сразу может заложить более выгодные условия.
Частные компании, которые проводят коммерческие закупки, могут обсуждать условия с конкретными поставщиком до выбора победителя.

Категорийный менеджмент позволяет экономить на при организации тендерных закупок благодаря:

Оценка товара с позиции TVO

Проблема: в организации не разделяют закупки с точки зрения влияния на эффективность и прибыльность бизнеса. Из-за этого все товары и услуги закупаются по одному алгоритму.

Решение: оценка товара с позиции TVO, а не TCO

TCO — это совокупная стоимость владения. Показатель отражает, сколько стоит организации один год обладания товаром. Например, расчет TCO поможет медицинскому центру оценить, выгоднее создать свою лабораторию или заключить договор со сторонней и отправлять анализы туда.

Чтобы рассчитать TCO, учитываются первоначальные и эксплуатационные затраты.

Минус такого подхода в том, что он не учитывает важность товара для деятельности организации. Из-за этого не понятно, как относиться к закупке — как к рутинному процессу или значимому решению для компании.

Показатель TVO расшифровывается как общая ценность владения. При расчете нужно учесть:

Рассчитав показатель в цифрах, вы наглядно увидите, насколько инвестиция в покупку товара поможет сделать работу организации эффективнее и прибыльнее.

Проблема: компания общается с поставщиками только в рамках заключения контрактов. Из-за этого стороны не знают о планах друг друга. И если стратегический поставщик решит уйти с рынка, организация может узнать об этом слишком поздно. Придется оперативно искать нового поставщика.

Решение: выстраивание отношений с поставщиком на основе принципов SRM (supplier relationship management).

Создание межфункциональных команд

Проблема: бизнес-подразделения формируют потребности хаотично, без понимания специфики закупок.

Решение: создать внутри организации межфункциональные команды.

В такую команду могут входить сотрудники подразделений, которые чаще всего инициируют закупку товаров. Например, в организации есть департамент офисного администрирования. Он часто ставит задачи на закупку офисной мебели, мыла, антисептиков, салфеток и других офисных мелочей. В команду может входить офис-менеджер, который чаще всего собирает и передает потребности, закупщик и бухгалтер.

Офис-менеджер с бухгалтером проверяют остатки на складе. Например, если салфетки и мыло скоро закончятся, офис-менеджер пишет заявку на закупку с указанием товара, его характеристик, количества и срока поставки.

Далее к процессу подключается закупщик. Он помогает унифицировать потребность. Например, если в другой филиал тоже нужно мыло и салфетки, он предложит укрупнить закупку и сэкономить.

Какие еще задачи может решать межфункциональная команда:

Аутсорсинг закупок

Проблема: отдел закупок загружен операционными задачами, нет времени заниматься категорийным менеджментом, выстраивать взаимоотношения с поставщиками.Одним словом, оптимизировать закупки.

Решение: отдайте часть задач закупщиков на аутсорс.

Тут вам решать, какие задачи отдать. Есть несколько вариантов:

Если кратко

Статья актуальна на 19.08.2022