-->

Функции и полномочия. Как называется ООО с учредителем? (

Функции и полномочия. Как называется ООО с учредителем? (

Что такое совет директоров, нужен ли он в ООО, и как собственник может через него контролировать официальное руководство компании, оставаясь при этом «в тени».

Функции и полномочия. Как называется ООО с учредителем? (

Совет директоров как корпоративный орган широко представлен в акционерных обществах, в то время как в обществах с ограниченной ответственностью его можно нечасто встретить. Основная причина – в особенностях самой организационно-правовой формы. ООО – это, в первую очередь, компания для личного участия собственников, в то время как в АО объединяют капитал.

Именно опосредованное участие в деятельности акционерного общества требует наличия коллегиального органа, представляющего и защищающего интересы всех акционеров, которым является Совет директоров. Однако не стоит недооценивать возможности, которые дает собственнику включение Совета директоров в организационную структуру ООО. Плюсы его заключаются в следующем.

Проще говоря, когда собственников много, а компания большая и публичная, нужен орган, который будет решать наиболее важные вопросы развития бизнеса и обеспечивать справедливое отношение ко всем акционерам. Это совет директоров. В него входят только физические лица, но не обязательно держатели акций. Как правило, это генеральный директор и финансовый директор компании, крупные акционеры или их представители, а также независимые директора.

Совет директоров — это что-то вроде худсовета в театре или редколлегии в СМИ. Либо, если проводить аналогии с советским прошлым, аналог Политбюро ЦК КПСС. Это не орган оперативного управления компанией. Совет собирается раз в месяц или два, чтобы помочь менеджменту в стратегических вопросах и проконтролировать его работу.

Полномочия совета директоров определяет законодательство, устав общества и решение общего собрания акционеров.

Что такое совет директоров и зачем он нужен

Совет директоров (СД) — один из органов управления в коммерческих организациях. Как правило, он встречается в компаниях крупного бизнеса.

Для ООО он необязателен, и создается по желанию учредителей. В акционерных обществах дело обстоит немного по-другому. Если акционеров в компании менее 50 — СД необязателен. Если их от 50 до 1 тысячи — обязателен совет директоров с числом членов не менее трех. От 1000 и более акционеров — число членов СД должно быть не менее 7.

Сам по себе совет директоров не является исполнительным или «законодательным» органом в обществе. Скорее, он контролирует деятельность исполнительного органа (генерального директора), а также действует в промежутках между собраниями акционеров.

Главная задача совета директоров — стратегическое планирование и контроль достижения поставленных целей специалистами компании.

Для создания совета директоров есть количественные и качественные предпосылки. Среди первых обычно учитываются выросший годовой оборот и большое количество сотрудников.

Мы осознали необходимость в новом органе управления, когда размер штата перевалил за 200 человек. Сама компания к этому времени обросла подразделениями и филиалами, которые действовали обособленно друг от друга.

Продажники, юристы, финансисты, логисты и производство работали сами по себе, а в единоличных решениях генерального директора перестали учитываться все нюансы, необходимые, чтобы компания функционировала как единый организм. Так мы ощутили необходимость в качественных переменах.

Как заставить людей работать сообща и воспитать коллективную ответственность? Можно придумать систему штрафов и наказывать рублем. Но такой подход принесет временный результат и отрицательно скажется на мотивации в дальнейшем.

Читайте по теме:

«В воспитании кнут не работает»: родители российских бизнесменов — о мотивации и правильных установках с детства

Как повысить мотивацию и продуктивность с помощью плохих идей

А можно сменить риторику речей руководителей с «моему отделу так выгодно, остальное меня не волнует» на «мы руководим организацией сообща, все, что в ней происходит, влияет на меня». В этом и состоит смысл перехода к такому инструменту управления, как совет директоров. И в нашем случае он себя абсолютно оправдал.

Отношение руководителей к трудностям других отделов достаточно сильно поменялось. Мы заметили, как члены совета директоров стали чаще интересоваться, как их решения могут повлиять на смежные подразделения.

Например, директор по маркетингу изучает, какие трудозатраты для конструкторского бюро вызовет переход на новые цвета, прежде чем внедрить такие изменения, а руководитель монтажей заранее знает, какие у организации планы, и может подготовить нужное количество бригад, машин и инструментов, не согласовывая каждое действие с директором.

Результат — мы имеем сплоченный коллектив профессионалов, компетенции которых охватывают весь спектр деятельности организации, который видит цели компании одинаково.

Работа совета директоров регулируется уставом.

  • Первое, что необходимо сделать, — написать этот документ. В нем закрепляется положение, что совет директоров — это орган управления, члены которого избираются собственниками бизнеса на год.
  • Этот орган, в свою очередь, выбирает генерального директора на два года, который с определенной периодичностью отчитывается перед ним о делах компании. Если совет директоров недоволен работой выбранного топ-менеджера, он может его заменить.

Закрепляется в уставе и механизм голосования за то или иное решение, какое количество голосов необходимо для его принятия. Иногда достаточно простого большинства, где-то — квалифицированного (обычно это ⅔ голосов), а в некоторых случаях требуется только единогласное решение. Важно это предусмотреть и прописать.

Например, что решение о смене гендиректора должно быть принято единогласно, а для открытия нового проекта, направления или филиала достаточно простого большинства.

Дело в том, что любое решение совета директоров связано с рисками, в том числе финансовыми. Со временем становится понятно, было ли оно верным.

Протоколы позволяют отследить, кто был за и кто против. Это помогает анализировать, к кому стоит прислушаться в следующий раз, и персонализировать ответственность за происходящее в компании. Голосующие начинают более обдуманно подходить к принимаемым и предлагаемым решениям.

У нас — минимум два раза. Однако каждый из его членов может инициировать созыв совета. И по факту мы встречаемся семь-восемь раз.

В международной практике совет директоров собирается от двух до 12 раз в год. И есть данные исследования, которые говорят, что проведение собраний более 16 раз неэффективно, а менее четырех — нерезультативно.

Функции и полномочия. Как называется ООО с учредителем? (

Продолжая разбирать 9 шагов Программы защиты основателя бизнеса, подготовленной экспертами Центра taxCOACH, переходим от общих инструментов к специальным. Более профессиональным, в умелых руках позволяющим реализовать владельческий контроль на совершенно новом уровне.

Публикации открытого бизнес-курса «Пять правил построения группы компаний без признаков дробления» сопровождаются видеоматериалами. Все 30 серий смотрите на

Анастасия Тайшина, эксперт Центра структурирования бизнеса taxCOACH:

«Совет директоров нечасто встречается в обществах с ограниченной ответственностью. Как говорится, вы просто не умеете его готовить. Добавляя по вкусу плюсы Совета директоров в блюдо под названием владельческий контроль, вы можете получить по-настоящему изысканную авторскую кухню. Разберем несколько причин, почему без Совета директоров вам не обойтись, даже если вы относительно небольшая частная компания».

1. Гибкость законодательного регулирования.

Закон об ООО предусматривает возможность свободного подхода к вопросам создания и деятельности Совета директоров (далее — СД). Порядок образования, компетенцию, а также условия прекращения полномочий членов Совета директоров необходимо предусмотреть в Уставе. При этом сам порядок принятия решения этим органом можно закрепить не в Уставе (открытом для всех третьих лиц документе), а в Положении о Совете директоров — локальном акте компании. Именно в нем будут прописаны все хитрости принятия таких решений, а храниться он будет в сейфе. И в отличие от собраний участников нет обязанности удостоверять решения СД у нотариуса.

В акционерных обществах деятельность совета директоров регулируется более детально и есть определенные ограничения по количеству членов и сроку их полномочий.

По опыту taxCOACH®, более интересным Совет директоров является именно в ООО.

2. Своя компетенция Совета директоров.

Безусловно, законодательно предусмотрены вопросы, которые не могут быть переданы от общего собрания участников совету директоров:

  • внесение изменений в устав Общества и утверждение устава в новой редакции;
  • назначение ревизора;
  • утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
  • принятие решения о распределении чистой прибыли;
  • реорганизация и ликвидация общества;
  • изменение уставного капитала и др.

Но в целом у Совета директоров может быть сформулирована существенная самостоятельность в тех вопросах, которые отнесены к зоне владельческого контроля:

  • одобрение сделок и совершения платежей свыше какой-то суммы;
  • назначение директора;
  • принятие решений от имени общества как участника иных организаций и др.

Совет директоров просто незаменим в традиционных отечественных ООО с единственным участником-директором на случай его смерти. В компетенцию СД достаточно включить одну функцию — назначать директора, что уже существенно облегчит ситуацию для компании.

3. Члены Совета директоров не указываются в ЕГРЮЛ.

Как мы уже отмечали, диверсификация структуры собственности на сегодняшний день является важнейшим аргументом стратегии налоговой безопасности. Однако диверсификация владения, поднимая уровень безопасности в одном вопросе, понижает его в другом.

Таким образом, вводя в структуру владения новое лицо (например, младшего партнера, выращенного из состава топ-менеджмента), нам нужно компенсировать потери во владельческом контроле. И лучше, если, восстанавливая владельческий контроль, мы не будем его выпячивать для внешнего наблюдателя.

Членов совета директоров нет в списке лиц, сведения о которых должны отражаться в ЕГРЮЛ. Стороннему наблюдателю может быть неочевидным, что ключевые решения в компании принимает кто-то еще помимо участников и директора.

Ограничения: директор компании (управляющий) не может одновременно быть председателем Совета директоров, а члены коллегиального исполнительного органа (правления) не могут составлять более одной четвертой состава совета директоров. Это вполне логично, ведь Совет директоров — это все-таки орган контроля за исполнительными органами общества (директором, правлением). Однако это ограничение может доставить неудобства в ситуации, когда в компании царит абсолютизм доминирующего собственника, возглавляющего операционную деятельность и, одновременно, мечтающего «рулить» и на уровне партнеров по бизнесу, в том числе в Совете директоров.

4. Особенности налогообложения при выплате вознаграждения членам Совета директоров.

По решению общего собрания участников (ОСУ) членам совета директоров может выплачиваться вознаграждение и (или) компенсироваться расходы, связанные с исполнением указанных обязанностей, размеры которых устанавливаются решением ОСУ.

И выплаты эти, по странному стечению обстоятельств, суды, решая частные случаи, обложили со всех сторон. Вознаграждение членам Совета директоров выплачивается только из чистой прибыли (не уменьшает базу по налогу на прибыль), но облагается страховыми взносами в обычном порядке. Таким образом, выплата вознаграждения членам СД даже менее выгодна, чем обычные выплаты в рамках трудовых отношений. При этом члены Совета директоров не могут выполнять свои функции в качестве индивидуального предпринимателя.

5. Контроль за менеджментом. Независимые члены совета директоров.

Нередко информация об итогах деятельности компании может не доходить до собственника в действительном ее виде, умышлено или нет. В такой ситуации Совет директоров может стать главным органом, защищающим интересы «пассивных» владельцев компании, не участвующих в ежедневном управлении Обществом. Именно он будет контролировать работу исполнительных органов.

При этом эффективность работы Совета директоров будет выше, если в его состав войдет независимый член, не являющийся собственником или работником компании. В таком случае не отягощенный внутренними отношениями независимый член Совета директоров, например, доверенное лицо, консультант или профессионал в отдельной области, будет достоверным источником объективной информации о жизни компании для ее Основателя.

6. Уникальный инструмент для всей группы компаний.

Совет директоров может быть уникальным органом для синхронизации управления или действий самодостаточных субъектов в группе компаний, поскольку будет включать в свой состав собственников и/или ключевых сотрудников всего холдинга, «рассредоточенных» по разным юридическим лицам.

Зарисовка taxCOACH®. В состав Совета директоров компании «Сбыт» включен директор компании «Производство».

В этом случае за счет договора переработки из давальческого сырья (договор подряда иждивением заказчика) компания «Сбыт», ориентируясь на свое понимание рынка, определяет деятельность компании «Производство». Включение руководителя производственного сектора холдинга в состав Совета директоров компании «Сбыт» позволяет сбалансировать ситуацию — учитывать мнение компании «Производство» по ряду важных вопросов, исключая тем самым традиционные для производственников и продажников конфликты.

7. Ответственность членов Совета директоров.

Члены совета директоров, конечно, несут полную ответственность за принимаемые ими решения. В том числе, если будет доказано, что они виноваты в банкротстве компании. Не отвечает только тот, кто персонально голосовал против компрометирующих решений и в протокол внесена запись об этом.

Однако у членов Совета директоров нет презумпции контролирующего должника лица, что препятствует огульной бездоказательной (как сейчас это принято) подаче заявления о привлечении к субсидиарной ответственности. Это конечно не бомбоубежище, но позволит выиграть время в разворачивающемся судебном споре.

Уникальную практику внедрения юридических моделей бизнеса мы расскажем 2-3 декабря в Москве на бизнес-курсе «Остаться в живых 2022». Эксперты центра «taxCOACH» расскажут о 5 правилах построения группы компаний без признаков дробления бизнеса.

Читайте и смотрите предыдущие части спецпроекта:

Функции совета директоров

Члены совета решают важные вопросы для бизнеса:

  • крупные сделки;
  • вложение в инвестиционные бумаги;
  • распределение дивидендов;
  • покупку недвижимости;
  • строительство новых площадей;
  • расширение производства.

В повестку могут входить самые разные задачи. Мы, например, в обязательном порядке составляем план работы компании на год, в котором отталкиваемся от плана продаж.

Важный момент — это не просто цифра, которая должна мотивировать продавцов и от которой зависит их премия. План продаж не назначается сверху, он должен формироваться коммерческим подразделением, исходить от самих продавцов. Это они задают планку, на которую вся организация ориентируется и планирует свои ресурсы.

Имея этот ориентир, мы как совет директоров можем спрогнозировать, какие именно ресурсы — как финансовые, так и человеческие — нам понадобятся.

Такое коллективное обсуждение увеличивает точность прогнозов в компании в разы.

К компетенциям совета директоров относится определение размера бонусов для всех сотрудников. Важно, чтобы каждый член команды знал, что у его отдела есть свой представитель в совете, который может за них заступиться, отстоять их позицию.

Когда мы строим свой прогноз, то можем еще в начале года сообщить, какую премию могут ожидать люди. Конечно, бывают погрешности. Однако когда мы не делали подобных прогнозов, а полагались на мнения, бывали ошибки и серьезные перекосы в уровнях зарплат.

Критика

Директор Sapiens Consulting Святослав Бирюлин выделил типичные ошибки в работе советов директоров в России:

  • Совет принимает оперативные решения по поводу клиентов, планов продаж, статей расходов. Поскольку директора собираются не так часто, ручное управление будет только тормозить компанию.
  • В совете нет независимых директоров. В этом случае собственники лишаются объективного взгляда со стороны.
  • Собственник продавливает свои решения, а совет превращается в формальный орган.
  • Участники совета не могут договориться друг с другом. Возможно, следует пересмотреть его состав.
  • Поощрение членов совета зависит от годовой прибыли. Задача совета — стратегия, и правильнее привязать вознаграждение к показателям стратегического развития, считает эксперт.

Статью проверил

Профильная литература и общение с другими бизнесменами позволили мне избежать многих ошибок. Предупрежден — значит вооружен. Но никто от них не застрахован.

Например, важно четко понимать, чем собрание совета директоров отличается от обычного совещания. Последнее необходимо, чтобы собирать различные мнения и составлять общую картину. Первое же отличается тем, что в результате обсуждения должно быть вынесено четкое и понятное решение, и каждый присутствующий участвует в голосовании для этого.

Так, однажды мы занялись планированием корпоративов на год. Нарисовали какую-то схемку, сфотографировали ее, но так и не поняли, куда мы зовем производство, куда — офисных сотрудников, а куда — только руководителей подразделений.

Сплотить, дать опору и помочь найти выход: зачем бизнесу корпоративные мероприятия в 2022 году

Конференция на Марсе, виртуальный концерт и совещание у костра: как провести мероприятие в метавселенной

Ошибка заключалась в том, что на совете директоров не стоит обсуждать вопросы, по которым невозможно вынести конкретное решение. Их либо не стоит обсуждать совсем, либо нужно изначально отдавать себе отчет, что это просто обмен мнениями.

Теперь ответственный член совета директоров заранее готовит проекты решений, которые уже принимаются всеми или уходят на доработку. Так мы теперь страхуем себя от действий, которые не приносят результата.

К типичным ошибкам относятся:

  • слишком редкие или частые собрания;
  • нерепрезентативный состав совета директоров;
  • переизбрание одних и тех же людей в состав совета, отсутствие обновления состава;
  • страх пригласить в совет кого-то «со стороны»;
  • отсутствие компенсации за членство в совете;
  • отсутствие обсуждения планов и прогнозов на год на заседаниях;
  • обсуждение вопросов, по которым не может быть вынесено решение.

Факт

Советы могут появляться как в акционерных обществах, так и в обществах с ограниченной ответственностью. В последнем случае законодатель не устанавливает требования к деятельности совета — его роль нужно чётко прописать в уставе ООО.

Нюансы

В российском законодательстве понятия «совет директоров» и «наблюдательный совет» являются синонимами.

О наблюдательном совете, как правило, говорят, когда речь заходит о банках. Набсовет контролирует работу правления кредитной организации. Председателем наблюдательного совета (совета директоров) банка не может быть его руководитель, а число членов правления в нём не должно превышать 25%.

Судебная практика об ответственности совета директоров

В первую очередь, как самих членов совета, так и директора и учредителей волнует вопрос с ответственностью (в т.ч. субсидиарной).

1.Дело о привлечении к субсидиарной ответственности бывших членов совета директоров организации-банкрота, купивших долю в обществе другой компании накануне банкротства своего общества (Определение ВС № 307-ЭС19-18723).

По мнению кредиторов должника, совет директоров согласовал отчуждение крупного актива на нерыночных условиях, причем накануне возбуждения банкротного дела.

Это было первое дело в коллегии ВС по экономическим спорам, о субсидиарной ответственности лиц, занимающих такие посты. Обычно ответчиками в подобных спорах выступают генеральные директора и владельцы бизнеса.

Совет директоров общества с ограниченной ответственностью «Теплоучет», состоящий из трех человек, обратился к управляющей компании «Сварог» с заявлением о вступлении общества в состав участников УК. Для этого они одобрили сделку о покупке ООО доли в уставном капитале УК в размере чуть более 57% и внесло в капитал последней права требования по дебиторской задолженности на сумму в 867 млн руб. к ГУП «Топливно-энергетический комплекс Санкт-Петербурга» и обществу «ИТБ». Стоимость переданных прав была определена в 610 млн руб.

На следующий день была возбуждена процедура банкротства ООО «Теплоучет», а через несколько месяцев общество признали банкротом в упрощенном порядке.

В итоге упомянутых членов СД пытались в нескольких инстанциях привлечь к субсидиарной ответственности. По мнению заявителя, рыночная стоимость доли в уставном капитале управляющей компании составила 367 млн руб., когда как выше указано, что купили эту долю за 610 млн.

Как указал заявитель, в результате совершения этой сделки должник утратил возможность истребования реальной ко взысканию дебиторской задолженности и удовлетворения за ее счет требований кредиторов. По мнению заявителя, эти действия привели к банкротству компании.

В трех инстанциях суды отклоняли требование о привлечении членов совета директоров к субсидиарной ответственности. Верховный суд отменил судебные акты предыдущих инстанций и отправил дело на новое рассмотрение. И заодно напомнил, что контролирующие должника лица могут быть привлечены к субсидиарной ответственности, если их виновное поведение привело к невозможности погашения задолженности перед кредиторами.

Заодно ВС указал критерии, наличие которых поможет определить, действительно ли действия КДЛ могли привести к банкротству компании:

  • наличие реальной возможности существенно влиять на деятельность компании;
  • реализация данной возможности сопоставима с масштабами деятельности компании (например, реально привести компанию к банкротству);
  • указанные лица являются инициаторами такого поведения и потенциальными выгодоприобретателями наступивших для компании негативных последствий.

ВС добавил, что ответчики являлись членами совета директоров должника, а такой статус предполагает наличие возможности оказывать существенное влияние на деятельность

В то же время одобрение одним из членов совета директоров убыточной сделки само по себе не является достаточным для привлечения его к субсидиарной ответственности.

К ответственности подлежит привлечению то лицо, которое инициировало совершение подобной сделки и (или) получило (потенциальную) выгоду от ее совершения.

Соответственно, надлежало также определить степень вовлеченности каждого из ответчиков в процесс вывода спорного актива и осведомленности о причинении данными действиями значительного вреда кредиторам.

Иными словами, для субсидиарки мало быть просто членом совета директоров и принять решение, которое приведет к негативным для компании последствиям. Важно, кто именно начал этот процесс, и насколько все остальные были в него вовлечены. То есть, необходимо оценивать степень вины каждого участника.

Конкретно в этом деле один из бывших членов совета директоров ООО «Теплоучет» впоследствии являлся руководителем УК, поэтому управляющую компанию стоило привлечь в качестве соответчика. В этой связи ВС отменил судебные акты нижестоящих судов и вернул дело на новое рассмотрение первой инстанции.

2.Член совета директоров может быть привлечен к субсидиарной ответственности при банкротстве компании

Однако это произойдет только в том случае, когда устав и Положение содержат четко прописанные функции и обязанности СД.

И если действия членов совета действительно привели к банкротству, это доказано, то арбитражный суд привлечет их к субсидиарной ответственности (постановление АС Северо — Кавказского округа от 15 июня 2020 г. по делу № А53-25814/2014).

3.Если члены СД и «теневые» собственники компании поставили перед собой задачу уйти от ответственности в случае банкротства, то они вполне могут это сделать

В уставе компании и в Положении о совете директоров прописываются чисто формальные права СД. При этим, через СД даются устные указания официальному руководству ООО (генеральному директору).

Например, реальный собственник банка (через зависимых от него лиц) являлся членом совета, обладающего небольшими полномочиями. При этом он давал устные обязательные указания Председателю Правления.

Кредитная организация вскоре обанкротилась, и прокуратура возбудила уголовное дело. В ходе допроса выяснилось, что один из членов СД является фактическим собственником банка. ЦБ и ФНС потребовали от конкурсного управляющего привлечь данного субъекта к субсидиарной ответственности.

Однако арбитраж отказал конкурсному управляющему.

Суд указал, что материалы дела не содержат доказательств того, что указанный участник Совета мог давать обязательные распоряжения Председателю Правления (постановление АС Дальневосточного округа по делу № А51-6351/2011

Состав совета директоров

В международной практике в совет директоров обычно входит от восьми до 16 человек. И основной принцип его построения — репрезентативность, то есть должны присутствовать люди, представляющие интересы разных групп и направлений.

Более того, западная теория настаивает еще и на культурном разнообразии: в принятии решений должны участвовать представители разных полов, рас, вероисповеданий и традиций. И для крупных международных корпораций такая практика не лишена смысла.

Но я считаю, что уже для среднего бизнеса соблюдение таких принципов будет излишним: достаточно, чтобы совет директоров состоял из людей, знающих специфику каждого участка работ: должны быть и бухгалтер, и юрист, и руководитель производства, начальник монтажных работ и отдела продаж.

Кроме того, крупные компании часто приглашают экспертов со стороны.

Например, ключевого поставщика или заказчика. Бывает полезно позвать представителя банка, в котором кредитуешься — очень часто это помогает избежать ошибок на стадии обсуждения решения и не тратить время на устранение негативных последствий.

Бояться, что человек со стороны украдет внутренние данные, не стоит. Часто в категорию охраняемых от всех на свете данных попадает информация, которую при желании можно найти в открытых источниках.

Не рекомендую подходить к избранию членов совета директоров формально. Совсем не обязательно, чтобы в нем были все руководители среднего звена. Это может быть человек, обладающий специальными знаниями и авторитетом, но не руководитель.

И еще несколько важных моментов:

Важно с самого начала прямо сказать людям, что пребывание в его составе не пожизненное. Я сам совершил такую ошибку, не проговарив это условие сразу. Важно объяснить, что собственники компании будут каждый год переизбирать кандидатов большинством голосов.

Он позволяет собственнику не использовать мотивацию в виде акций или передачи активов компании: когда чистые активы приближаются к одному миллиарду, то даже 1–2% капитала — очень ощутимый подарок или бонус.

Очень важно не путать компенсацию за членство и зарплату от операционной деятельности. Да, совет нечасто собирается, но люди готовятся к каждому заседанию, делают отчеты и доклады, собирают статистику, тратят свое время, а иногда и средства. И их деятельность должна вознаграждаться.

Это может быть фиксированная плата либо бонус от годовой прибыли. Люди должны дорожить этим местом, чтобы проявлять себя и хотеть переизбраться в следующем году.

Полномочия совета директоров

Наиболее полно полномочия СД указаны в п. 2.1 ст. 32 ФЗ «Об ООО». Из самых важных можно выделить:

  • возможность образования исполнительных органов общества и досрочного прекращения их полномочий;
  • возможность передать полномочия ЕИО управляющему или управляющей компании.

Эти полномочия СД передают участники общества, и обязательно закрепляют их в уставе ООО.

Кроме того, участники могут передать СД право по одобрению крупных сделок и выполнять еще ряд ключевых задач по управлению обществом:

  • утверждать внутренние документы ООО,
  • учреждать филиалы, допофисы и представительства,
  • утверждать положения о структурных подразделениях,
  • принимать решения о вступлении в ассоциации,
  • утверждать и назначать аудитора и проверку,
  • определять сумму вознаграждения директору и представителям коллегиального исполнительного органа ООО,
  • осуществлять подготовку и проведение собрания участников.

Также СД могут быть переданы такие полномочия, как утверждение бизнес-плана, KPI, рекомендации по распределению прибыли ООО, решение о получении компанией кредитов, займов.

Пример употребления на «Секрете»

«Главный акционер (акционеры) всегда взвешивает выгоды от реально независимых директоров и выгоды от подконтрольности совета директоров (лёгкость в принятии решений, сохранение недостаточной прозрачности, проведение сделок с заинтересованностью, нужное голосование и отсутствие сопротивления). К тому же ему (им) нужно вводить независимого директора в курс дел, убеждать в правильности стратегии — это всё энергозатратные процессы, на которые требуется время».

(Советник по финансам и стратегии, член Ассоциации независимых директоров Светлана Радченко о том, почему в России мало независимых советов директоров.)

Какие выгоды он несет?

С учетом того, что подавляющее большинство компаний в форме ООО создается с единственным учредителем, который в то же время является генеральным директором, необходимость в организации совета директоров для многих покажется, как минимум, избыточной. Что ему там делать, за чьей деятельностью наблюдать? В период, когда вновь созданный бизнес только начинает свое развитие, такое утверждение будет вполне справедливым.

Организация работы компании начинается с подготовки устава — именно там будут прописаны все самые главные правила управления, поэтому разработку уставапрофессиональные юристы

Когда число сотрудников и размер оборотов растет, и единственному собственнику-директору уже не хватает времени за всем уследить, проблему может решить совет директоров. При этом расширять число участников в ООО директор не планирует. Это может быть обусловлено различными причинами, от отсутствия подходящих лиц, которые что-то могут внести в бизнес, до возможных рисков разделения этого бизнеса впоследствии.

Какие же плюсы есть в совете директоров?

  • Члены СД не указываются в ЕГРЮЛ. Если у лица, контролирующего компанию, есть желание избежать публичности — он может стать Председателем совета директоров, а компанию и директорство в ней оформить на доверенное лицо.
  • Совету директоров можно придать чисто формальные функции, за совершение которых их нельзя будет привлечь к ответственности.
  • надзирает за деятельностью гендиректора в интересах участников в то время, когда они сами, к примеру, этого делать не могут.

Гибкость законодательного регулирования

В отличие от законодательства об акционерных обществах, детально регулирующего деятельность АО во всех деталях, закон об ООО предусматривает возможность более свободного подхода к вопросам создания и деятельности Совета директоров. Порядок образования и деятельности, компетенцию, а также порядок прекращения полномочия членов Совета директоров необходимо предусмотреть в Уставе. При этом сам порядок принятия решения этим органом следует закрепить не в Уставе (открытом для третьих лиц документе), а в Положении о Совете директоров – локальном акте компании. Именно в нем будут прописаны все хитрости принятия таких решений, чтобы исключить возможность их подделки. Отсутствие информации о членах Совета директоров ООО в открытых источниках (ЕГРЮЛ) также затруднит возможность оформления решений якобы от их имени.

Ограничения: директор компании (управляющий) не может быть одновременно председателем Совета директоров, а члены коллегиального исполнительного органа (правления) не могут составлять более одной четвертой состава совета директоров. Это вполне логично, ведь Совет директоров – это все-таки орган контроля за исполнительными органами общества (директором, правлением).

Можно закрепить принятие решений по вопросу одобрения крупных сделок (например, сделок со значимым имуществом) и сделок с заинтересованностью за Советом директоров. Кроме того к компетенции Совета директоров можно отнести такие важные вопросы вопросы как:

  • Распределение прибыли и выплата дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев и финансового года, и
  • Утверждение годовых отчетов и годовой бухгалтерской отчетности.

Еще одно ограничение: вопросы, которые не могут быть переданы от общего собрания участников совету директоров перечислены в пп. 1 п. 3 ст. 66.3 ГК РФ в частности это вопросы:

  • изменения устава или утверждение его новой редакции,
  • реорганизации и ликвидации общества,
  • увеличения уставного капитала ООО непропорционально долям участников или за счет принятия третьего лица и др. (всего 5 позиций)

Третий плюс

Совет директоров может быть альтернативой идее включения в состав участников ООО топ-менеджеров или иных «партнеров», так часто посещающей головы собственников. Совсем не обязательно вводить сотрудника в состав участников общества, чтобы замотивировать его долей в прибыли. Включение ключевых сотрудников в состав Совета директоров, получающих вознаграждение из чистой прибыли, как нельзя лучше будет соответствовать идее мотивации и позволит решить следующие проблемы, предотвратить риски:

  • Во-первых, размер доли в прибыли часто не соотносится с объемом возлагаемых обязанностей. Долю дают небольшую, а спрашивать будут как с равного. Сотрудник это понимает и, скорее всего, мотивационная составляющая здесь не сыграет своей роли;
  • Во-вторых, большое количество решений в ООО может приниматься единогласно, и здесь участник даже с долей в 0,1% может существенно усложнить жизнь компании, блокировав, например, в случае конфликта, принятие принципиально важных решений (реорганизация, принятие новых участников, возложение дополнительных прав и обязанностей на всех участников и др.);
  • В-третьих, в любой конфликтной ситуации принадлежность доли работнику может стать в его руках действенным оружием корпоративного шантажа, примеров чего с каждым годом становится все больше. А возможности безболезненно исключить такого «партнера» из состава участников компании практически нет. Скорее всего, долю придется выкупать. При этом не исключено, что к тому времени ее действительная стоимость может существенно возрасти с того момента, когда сотруднику эту долю дали. Исключить же ставшего неугодным члена совета директоров не составляет для собственника никакой сложности.

Скрытое владение

Отсутствие информации о составе Совета директоров в ЕГРЮЛ, в отличие от участников общества и его директора, может послужить эффективным средством для обеспечения скрытого контроля за компанией, суть которого заключается в следующем.

Предположим, есть компания «А». Ее реальный собственник не хочет фигурировать в ЕГРЮЛ и иных источниках в качестве участника и единственного руководителя. В таком случае участником и директором компании может быть некое доверенное лицо – N. Однако максимально широкую компетенцию в Обществе следует закрепить за Советом директоров, председателем которого и должен стать собственник компании «А».

Таким образом, именно об N будут указаны сведения в ЕГРЮЛ. Но его полномочия как участника и директора общества будут минимальны, что позволит фактически все бразды правления передать через Совет директоров действительному собственнику.

Здесь возникает логичный вопрос: а не сменит ли доверенное лицо, будучи участником компании, председателя Совета директоров. Существует несколько инструментов, исключающих это. Один из них – перекрестное владение. Компания «А» будет владеть компанией «Б», которая в свою очередь владеет первой.

Главный положительный момент Перекрестного владения заключается в том, что фактически контроль за группой компаний принадлежит ее руководству. В нашем случае – Совету директоров, вернее, его Председателю. И без согласия этого органа невозможно снять его с должности, принять принципиальные решения в отношении компании, включить в состав участников компаний третьих лиц и т.п. Хотя возможны и иные инструменты, исключающие самоуправство  номинального участника.

Ответственность членов Совета директоров

Любой коллегиальный орган хорош тем, что не обязательно фиксировать результаты голосования по персоналиям. В протоколе в таком случае просто указывается «за» -4 голоса, «против»-1. Это может быть очень удобным способом исключения личной ответственности членов совета директоров за принятие некоторых рискованных решений, например, «выбор основных поставщиков компании». Если никто не сможет вспомнить, кто и как голосовал – личная ответственность руководителей будет исключена, ведь в этом случае голосовавшим «против» вполне мог быть каждый.

Однако эта возможность работает не всегда. Например, когда речь идет о возмещении Обществу убытков, причиненных решениями Совета директоров (ст.44 ФЗ «Об ООО»). Такую ответственность не будут члены совета директоров общества, голосовавшие против решения, которое повлекло причинение обществу убытков, или не принимавшие участия в голосовании. С этой целью член Совета директоров может потребовать внести в протокол запись о несогласии с решением, вынесенным на голосование (ст.181.2 ГК РФ).

В целом, Совет директоров обладает большим потенциалом решения самых разных вопросов бизнеса. Возможностей его использования достаточно:

  • обеспечение скрытого владения бизнесом,
  • защита от вхождения в бизнес нежелательных третьих лиц (совет директоров и перекрестное владение),
  • мотивация ключевых сотрудников,
  • получение части прибыли от деятельности компании, не будучи ее участником.

Единственное условие – возможность и реальная потребность применения этого инструмента должна быть заложена в самом бизнесе.

Особенности налогообложения при выплате вознаграждения членам Совета директоров

По решению общего собрания участников (ОСУ) членам совета директоров может выплачиваться вознаграждение и (или) компенсироваться расходы, связанные с исполнением указанных обязанностей, размеры которых устанавливаются решением ОСУ.

  • Вознаграждение членам Совета директоров выплачивается из чистой прибыли, но облагается страховыми взносами в обычном порядке (ранее позиция контролирующих органов была противоположной). Таким образом, выплата вознаграждения членам СД даже менее выгодна, чем обычные выплаты в рамках трудовых отношений;
  • члены Совета директоров не могут выполнять свои функции в качестве индивидуального предпринимателя, в связи с чем обязанность начисления страховых взносов обойти невозможно.

Но даже при отсутствии возможности экономить на страховых взносах, юридическое закрепление собственника бизнеса в качестве члена Совета директоров позволит иметь ему официальный доход от прибыли компании в том случае, если он не желает участвовать в качестве ее участника (учредителя).

Уникальный инструмент для всей группы

Совет директоров может быть уникальным органом в целом в группе компаний, который будет включать в свой состав собственников и/или ключевых сотрудников всего холдинга, «рассредоточенных» по разным юридическим лицам.

Реальный пример, в состав Совета директоров компании «Сбыт» включен директор компании «Производство».

Поскольку в этом случае «Сбыт» решает, что он может и хочет продавать, ориентируясь на потребности рынка, именно он и определяет деятельность компании «Производство». Включение руководителя производственного сектора холдинга в состав Совета директоров компании «Сбыт» позволяет учитывать мнение компании «Производство» по ряду важных вопросов, исключая тем самым конфликты между этими секторами.

Контроль за менеджментом. Независимые члены Совета директоров

Нередко информация об итогах деятельности компании может не доходить до собственника в действительном ее виде, умышлено или нет. В такой ситуации Совет директоров может стать главным органом, защищающим интересы собственников компании, не участвующих в ежедневном управлении Обществом. Именно он будет контролировать работу исполнительных органов. При этом эффективность работы Совета директоров будет выше, если в его состав войдет независимый член, не являющийся собственником или работником компании.

В таком случае, не отягощенный внутренними отношениями независимый член Совета директоров, например, консультант-профессионал, будет достоверным источником объективной информации о жизни компании для ее собственника.

Росимущество:  List-Org

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *