Зачем нужны примеры расчета ключевых показателей эффективности (KPI)

Когда КПЭ неэффективны

Далеко не каждой организации необходимо внедрение KPI. Если фирма недавно открылась, а объемы деятельности невелики, смысла в использовании ключевых индикаторов нет. Руководство и так знает, кто из работников трудоголик, а кто – нет. А поскольку отделов в такой компании немного, и зачастую руководитель сам занимается финансовым планированием и работой с персоналом, то и целеформирование ему пока еще проще взять на себя.

Задуматься о внедрении системы КПЭ стоит тогда, когда управляющий аппарат сформировался, а бизнес стремится к масштабированию.

Также не желательно использовать ключевые показатели для специалистов, сфера деятельности которых связана с творчеством. Очень сложно рассчитать ключевые показатели представителям IT-профессий: дизайнерам, программистам. Особый склад ума, нонконформизм и неполная зависимость достижения критерия от работника создают трудности с введением системы КПЭ для таких сотрудников. Но все же это возможно. Личным опытом по подсчету KPI разработчика делятся на vc.ru.

Опытные руководители не советуют включать в систему ключевых показателей системного администратора. Его работа – быстро починить сломанную технику, иначе может остановиться деятельность целого отдела. А при работе с КПЭ такому специалисту нужно подавать заявку на устранение поломки руководителю отдела, которого может не оказаться на месте. То же самое касается электрика или сантехника на предприятии. В некоторых случаях ожидание одобрения заявки не только не рентабельно, но и представляет опасность для жизни.

При выборе ключевого показателя основным критерием является его полезность. Если он изжил себя, без колебания заменяйте его новым, который лучше соответствует бизнес-целям, актуален и эффективен.

Как создается карта KPI

Карта ключевых показателей – это что-то вроде системы координат. Она позволяет понять, какое место на рынке занимает компания, определить стратегические и краткосрочные цели. При ее составлении наглядно видно, в каком направлении двигаться для улучшения позиций. Обычно такая карта составляется на год, и в нее вносятся самые важные, приоритетные цели.

В таких картах для каждого отдела или для предприятия в целом указываются основные ключевые индикаторы с формулами, алгоритмами и методиками расчета, рекомендуемыми значениями, а также данные ответственного специалиста.

Как пример, можно привести карту КПЭ директора по персоналу:

Если удастся следовать намеченному маршруту, то можно добиться эффективного выполнения всех поставленных целей.

Примеры KPI-метрик

Видов KPI-метрик множество, но все их можно распределить в четыре основные группы. К наиболее часто используемым КИПИАЙ относят следующие индикаторы:

Конечно, каждая организация подбирает подходящие индикаторы в зависимости от специфики работы, создает новые – как для постановки и достижения целей всей компании, так и для отдельных групп и специалистов.

Как оценивать выполнение

Оценка выполнения поставленных задач — это важный элемент работы данной мотивационной системы. Нормативы рядовых работников должны быть прозрачными в оценке, чтобы человек сам мог понимать в течение учетного периода, выполняет он их или нет, а не узнавать об этом по факту окончания периода. У руководителей могут быть индикаторы, на определение реализации которых может понадобиться время, например % от рентабельности продаж компании. Но в течение месяца работник должен понимать, в каком направлении он движется, и иметь возможность по другим показателям оценивать свою текущую работу.

В крупных компаниях оценка выполнения обычно автоматизирована, и результаты определяются «с кнопки». В небольших компаниях оценкой результатов занимаются либо руководители, либо представители отдела персонала. На основании выполнения показателей и начисляется премия. Обычно используется следующая формула расчета:

• вес KPI — вес каждого показателя системы в общей сумме, равной единице. Максимальный вес отдается максимально значимому показателю. Например, основным достижением менеджера по продажам будет являться увеличение суммы продаж;
• план — плановый результат, которого должен достичь работник;
• факт — фактически достигнутый результат.

Наиболее удобно считать показатели с помощью таблицы следующего вида:

Рассчитав индекс по каждому индикатору, можно сразу увидеть, с выполнением каких именно задач у работника возникли проблемы и как это сказалось на общих итогах его трудовой деятельности за отчетный период.

Для определения целесообразности премирования и расчета премиальной составляющей заработной платы используют общий коэффициент результативности, представляющий собой сумму всех индексов.

Если он больше единицы, то это свидетельствует о перевыполнении поставленного плана, а значит, работника можно премировать.

Такой подход позволяет сделать процесс распределения бонусов более прозрачным и понятным как для работника, так и для руководящего персонала компании, распределяющего премии.

Помимо выплаты премии, работника можно поощрить и каким-либо другим образом. Например, предоставить внеплановый выходной, передать ему более перспективный проект, включить в кадровый резерв на вышестоящую должность и пр.

Оптимально скомбинировать материальное и нематериальное стимулирование. Именно такая мотивационная система позволит работникам хорошо и эффективно трудиться, а компании — достигать высоких финансовых результатов.

KPI-примеры для разных должностей

Необходимо очень четко понимать, говоря о KPI, что это такое при оплате труда. Для разных должностей даже для достижения одной и той же цели необходимо использовать разные показатели.

Рассмотрим примеры показателей для реализации цели «увеличение рентабельности (дельта между доходной и расходной частями) продаж» в компании, которая продает конфеты.

Вася, Маша, KPI и Информационные Технологии

На рисунке в начале статьи Вася и Маша демонстрируют два подхода к организации продаж. Вася сторонник рыночного подхода – продажи любой ценой, цель оправдывает средства. Маша предпочитает работу по правилам – чтобы добиться желаемого Результата, нужно правильно организовать Процесс. Это и есть управление по KPI. Как у первого, так и второго подхода есть достоинства и недостатки. Очевидно, что первый подход проще и дешевле в реализации. Но у него есть важный и не всеми понимаемый недостаток. Чтобы он эффективно работал, желательно, чтобы продавцы были звездами. Людей, которые могут и хотят быть звездами, к сожалению, не очень много. Зрелый бизнес давно это понял, и поэтому внедряет управление по KPI. В конечном счете, это выгоднее, т.к. позволяет добиваться желаемого результата без звезд. Их заменяет технология.

Однако у технологии управления по KPI есть не только сторонники, но и противники. Управление по KPI можно сравнить со сверлением отверстий в бетоне. Если в вашем распоряжении только ручная дрель, то сверление отверстий — это головная боль. Проще доказать, что отверстия вообще не нужны или даже вредны. Если же у вас есть мощный перфоратор, то сверление отверстий не только не вызывает проблем, но и доставляет удовольствие. Как, вы, наверное, догадались, таким «перфоратором» являются Информационные Технологии.

Экономика России из стагнации перешла в рецессию. Поэтому, чтобы «выжить», ИТ-служба не на словах, а на деле должны стать центром прибыли. Хочу верить, что данная статья кому-то подскажет – как это сделать.

KPI в торговле

В розничной торговле применяются как универсальные показатели, так и особые индикаторы. К первым из них относят:

• объем продаж;
• линейку товаров;
• качество работы с покупателями;
• пути минимизации ущерба;
• начисление заработной платы;
• обучение персонала.

Однако в зависимости от направления магазина его владелец может найти особенные ключевые моменты, влияя на которые реально повысить рентабельность, увеличить долю чистой прибыли.

Показатель эффективности в розничном магазине увеличится, если организована бонусная система оплаты KPI.

Допустим, на складе есть большая партия люстр определенного бренда. Каждому продавцу устанавливается план продаж на четыре таких осветительных приборов. Если кому-то удается перевыполнить его, за каждый дополнительный светильник он получает процент от стоимости.

Как и в других сферах деятельности, для каждого из сотрудников определяются свои КПЭ. Так, для продавца это может быть уровень ежемесячных продаж, средний чек, число жалоб и постоянных покупателей. Чтобы не нагружать специалистов, индикаторов в рознице не должно быть больше восьми.

Чтобы эффективно работать с KPI, нужна подходящая CRM-система для автоматизации функционирования магазина. Нужна возможность в любой момент выгрузить и проанализировать данные.

Соблюдение корпоративных стандартов

Проверка соблюдение продавцами корпоративных стандартов является обязательным элементом системного управления качеством обслуживания клиентов. Такая проверка обычно выполняется методом Тайных Покупателей. Чаще всего, это специально обученные люди, которые под видом обычных покупателей приходят в точку продаж и по определенной программе (чек листу) проверяют работу продавцов. Получаемые, таким способом, результаты важны для диагностики низкой эффективности продавцов. Но относительно того, включать или не включать результаты Тайных Покупателей в матрицу KPI, однозначного ответа у меня нет.

Доводы за включение в матрицу KPI:

• Соблюдение продавцами корпоративных стандартов – это один из критериев их профессионализма, а другого эффективного способа это проверить, кроме использования Тайных Покупателей, мне не известно.
• Результаты, получаемые методом Тайных Покупателей, используются не только для оценки результативности продавцов, но и решения других задач. Поэтому многие компании в любом случае это делают. Если так, то почему бы не использовать получаемую информацию еще и для оценки результативности продавцов.

Доводы против включения в матрицу KPI:

• Большинство компаний приглашают Тайных Покупателей не чаще одного раза в квартал, а оценку результативности продавцов желательно делать ежемесячно.
• Это единственный качественный показатель, требующий ручного ввода данных и характеризуемый низкой достоверностью выборки и неопределенной надежностью результатов. Кроме этого, каждый приход Тайных Покупателей является стрессом для продавцов, что может негативно влиять на психологический климат в коллективе. Подробнее см. “Тайные Покупатели. Нужна перестройка?”

Учитывая приведенные выше доводы, предлагаю следующее решение. Если компания регулярно пользуется услугами Тайных Покупателей, то данный показатель с весом 0.05 включается в матрицу KPI. Если же компания не пользуется услугами Тайных Покупателей или делает это нерегулярно, то включать данный показатель в матрицу KPI не следует. Во втором случае освободившийся вес 0.05 следует добавить к весу Индекса Недовольства Клиентов.

Большое исследование KPI — цифры говорят о многом

В сентябре 2015 года в Малайзии (Куала-Лумпур) прошёл очередной форум по вопросам роста производительности и KPI, в преддверии которого исследователи провели масштабный опрос. На вопросы было предложено ответить 73 000 человек. Результаты получились очень интересными.

Так, систему управления эффективностью в том или ином виде используют 49% на оперативном уровне и 39% на стратегическом. 42% используют сбалансированную систему показателей (та самая, которая родом из США — мы о ней говорили выше). 12% не используют систему управления эффективностью. После введения KPI 68% респондентов отметили позитивное влияние, 15% затруднились оценить, 14% уверены, что никакого влияния KPI на бизнес не оказали и только 3% заметили негативный эффект.

Причины (мотивы) введения KPI были оценены респондентами так:

При развитии системы управления эффективностью бизнес сталкивается с несколькими сложными вещами. Так, ожидаемо самый сложный аспект — выбор тех показателей, которые должны стать ключевыми. 32% опрошенных считают это реальной трудностью. У 28% вызывает проблемы сбор данных, у 19% — установление целевых значений KPI, 14% — анализ показателей, 5% — документирование и всего 3% — визуализация данных KPI.

После того, как результаты собраны и показатели на руках,

Дальше-больше, при установлении соответствия между планами KPI сотрудников и стратегических целей компании 16% признали полное несоответствие, 23% — полное соответствие и 56% согласились, что планы соответствуют частично.

Что касается автоматизации, то аналитика не обошла и её. 74% профессионалов для сбора данных и расчёта KPI используют таблицы Microsoft Excel, 10% — различные облачные решения, 9% используют десктопные системы, установленные на собственном сервере (к таким относится наша RegionSoft CRM), 7% не знают, что используется в их компании. Кстати, от себя замечу, что проблема как раз в том, что большинство менеджеров и руководителей не ожидают, что в CRM можно рассчитывать показатели эффективности KPI. А между тем, это как раз логично: данные, логика расчёта и итог в одном месте.

Лишь 18% специалистов используют KPI для прогнозирования и моделирования, 33% используют рассчитанные показатели в процессе принятия решений. 55% имеют специальные подразделения, которые занимаются KPI, 45% — не имеют.

Как внедрить разработанную систему KPI

Внедрить разработанную систему KPI на предприятии можно как силами своих сотрудников, так и с привлечением консультантов. При этом необходимо учитывать специфику организации, особенность ведения бизнес-процессов, а также цели и задачи предприятия.

Важно, чтобы рядовые сотрудники понимали, какие изменения в системе оплаты произойдут, что ключевым показателем в работе становится эффективность. Необходимо параллельно с внедрением системы проводить обучение персонала, чтобы в итоге они осознавали, что нововведения принесут пользу, прежде всего, им самим.

Для внедрения необходимо подготовить соответствующие документы: трудовые договора, штатное расписание, коллективный договор и другие документы, касающиеся оплаты труда.

Внедрение системы показателей желательно проводить через пилотный проект. В тестовом режиме на примере 1-2 подразделений можно будет отработать функционирование системы, новую модель премирования персонала. Соотношение постоянной и переменной части зарплаты можно будет корректировать в режиме реального времени, исходя из целевых показателей для выбранных категорий.

После тестирования система с учетом внесенных корректировок распространяется на остальные подразделения организации. Крайне нежелательно проводить внедрение без тестового режима. На примере небольшого отдела легче увидеть разногласия в работе сотрудников, выявить возможные проблемы и решить их на месте. Нельзя допускать, чтобы сотрудники стремились к разным целям, тем самым они лишь будут мешать друг другу, а прилагаемые усилия не приведут к желаемым результатам.

При внедрении системы KPI необходимо закладывать возможность корректировки индикаторов эффективности. Регулярный мониторинг показателей позволит своевременно подстроиться под колебания рынка и изменить стратегию работы. Помимо внеплановых пересмотров ключевых показателей эффективности, возможна ежегодная оптимизация модели премирования. Она предполагает замену оцениваемых показателей другими, более актуальными для определенных подразделений или специалистов.

Как работать с негативом сотрудников при введении KPI

Руководителю необходимо донести до персонала информацию о том, что KPI предлагает систему вознаграждения за достижение конкретных целей и реализацию четко определенных процессов в рамках этих целей. Работники должны не только понимать, что такой подход полезен, прежде всего, для них, но и ясно представлять критерии оценки эффективности их работы после внедрения системы. 

Однако в любом случае изменения, затрагивающее условия работы, а особенно условия оплаты труда, вызовут естественное сопротивление со стороны сотрудников. Появление страхов и опасений в данном случае нормальный процесс, и руководителю важно контролировать этот момент и одновременно с внедрением KPI вести целенаправленную подготовку персонала. Для этого необходимо общаться с сотрудниками:

1. Объяснять необходимость перемен. Приводить примеры успешного введения данной системы на других предприятиях. Объяснять важность работы каждого сотрудника компании не на процесс, а на конкретный результат, позволяющий выжить в настоящих условиях. Поэтому у каждого работника будет несколько своих целевых показателей, от которых и будет зависеть итоговый размер заработной платы.

2. Доносить содержание перемен. Необходимо подробно в подразделениях рассказывать персоналу, какие именно перемены будут у них в отделе и как они коснутся каждого.

3. Разъяснять преимущества, которые принесет нововведение. Обязательно нужно делать упор на том, что сотрудники будут премироваться за исполнение и перевыполнение своих целевых показателей.

4. Вызывать у сотрудников чувство причастности к общему делу. Давать возможность работникам участвовать в процессе изменения.  Из творчески настроенных, активных сотрудников, желающих участвовать в этом проекте, можно сформировать рабочую группу внедрения KPI.

5. Активно приветствовать положительный результат работы в новой системе. Использование современных и эффективных методов управления персоналом способствует формированию положительного имиджа организации, это благоприятно влияет на снижение негатива сотрудников от нововведений и помогает удерживать в компании ценных специалистов.

Как мы KPI в RegionSoft CRM реализовали

В RegionSoft CRM параметры KPI могут быть настроены индивидуально для каждого сотрудника, группы, отдела или компании в целом, в зависимости от обязанностей и целей, которые должны быть достигнуты. Например, для секретаря актуально целевое планирование, не зависящее от объёма принесенных денег (количество отправленных факсов, принятых звонков и т.д.). В то время как для менеджера по продажам актуально именно финансовое планирование: сумма выставленных счетов, количество сделок, отгрузок товара и т.д. Дополнительная возможность системы KPI – расчет вознаграждения сотрудников, основанный на системе оценки достижения целей через ключевые показатели эффективности.

Система KPI состоит из нескольких модулей, каждый из которых тонко настраивается.

Ключевые показатели. В качестве базы для расчёта показателей могут браться инциденты (количество), документы (суммы по ним и количество), любые количественные сведения, которые собираются с помощью встроенного скрипта на PascalScript (это пользовательские показатели; как создать скрипт, подробно изложено в нашей wiki-справке по системе KPI).

Очевидно, что каждый документ, сделка и любой инцидент имеют для бизнеса разновеликую ценность, и в системе KPI это необходимо учитывать. Для этого в RegionSoft CRM предусмотрена возможность проставлять весовые коэффициенты, повышающие или понижающие ценность показателя. В процессе работы количество достигнутых целей накапливается, система группирует цели и применяет коэффициенты, определяя общую ценность действий сотрудника. Расчет итогового значения происходит по следующей формуле:

C – количество целевых инцидентов. Следует отметить, что по каждой цели поиск событий производится отдельно и не влияет на результаты по другим целям;
K – коэффициент для цели (коэффициент может отсутствовать, тогда учитывается количество инцидентов, то есть K = 1).

Показатель по документам также заводится в системе, но рассчитывается просто как результирующая сумма (количество документов, сумма денег по ним). При этом в процессе заведения коэффициента в CRM, можно уточнить условие выборки (например, учитывать только проведённые накладные).

Пользовательские скрипты позволяют создавать сценарии, реализующие произвольную логику расчёта результирующего значения. Также можно создавать дочерние показатели, основанные на первоначальном расчёте. Скрипты создавать достаточно просто, по ним существует подробная инструкция — достаточно базовых знаний программирования.

Планы и профили. Профили планирования настраиваются в RegionSoft CRM и помогают проводить последующий план-фактный анализ и отображать выполнение показателей на основании собранных в CRM данных. Механизм профилей устроен так, что на основании одного показателя может быть настроено несколько профилей и наоборот – один профиль может содержать любой набор показателей. План может задаваться на: день, неделю, месяц, квартал, год.

В зависимости от настроенных прав доступа (а в RegionSoft CRM они настраиваются как в целом, так и по отдельным модулям и даже клиентам), можно видеть прогресс-бары выполнения показателей сотрудниками. Так, например, сам сотрудник видит только свои личные показатели, а начальник отдела — показатели всех своих менеджеров и отдела в целом.

Показатели могут быть индивидуальными или групповыми, т.е. можно осуществлять контроль как за показателями конкретного сотрудника, так и за показателями отдела или всей компанией в совокупности.

Шаблоны правил премирования и расчёт зарплаты. С помощью системы KPI можно организовать расчет вознаграждения сотрудников, который будет основан на результатах выполнения нормативов в разрезе ключевых показателей. Для организации расчета необходимо определить набор правил вознаграждения, а затем применить эти правила к сотрудникам. Принципы монетизации настраиваются в RegionSoft CRM как шаблоны правил в удобном графическом интерфейсе: задаются наименование, описание, показатель, значение показателя, премия или выражение для расчёта премии.

Вознаграждения настраиваются для каждого пользователя индивидуально. В интерфейсе настройки вознаграждения пользователя необходимо указать размер оклада и выбрать список шаблонов для расчета премии. Один и тот же шаблон премирования в настройке пользователя можно указать только один раз.

Расчет вознаграждения пользователя выполняется с помощью следующего выражения:

где: S — размер оклада пользователя;
B — размер премии, рассчитанный при помощи шаблона.

При необходимости дополнительной корректировки размера вознаграждения можно использовать программный сценарий, позволяющий реализовать сколь угодно сложную логику. Скрипт выполняется после того, как будут рассчитаны значения всех показателей и шаблонов. Значения всех показателей и шаблонов доступны в теле скрипта и могут быть получены и изменены через их переменные.

Мы знаем обо всех проблемах, связанных с настройкой и расчётом системы KPI, именно поэтому в RegionSoft CRM встроен «Мастер настройки KPI», который проводит пользователя по шагам и помогает настроить систему ключевых показателей. В дальнейшем можно пересмотреть систему, внести изменения или даже написать вручную скрипты, которые учтут самые тонкие пожелания по составу KPI.

Система показателей KPI должна быть такой, чтобы их выполнение было легко поручить, а сотрудникам — легко прочитать формулы и компоненты и понять их. Визуализация и интерактивность дают соревновательный эффект, прозрачность делает систему справедливой, а сами KPI помогают управлять бизнесом по целям. А значит, владельцам получать желаемую прибыль, а сотрудникам — заслуженное вознаграждение.

Обещанные подробности о работе в RegionSoft Developer Studio

Мы развивались 15 лет, и теперь у нас сложилась по-настоящему сильная CRM-система, которая подойдёт любому: от крошечного рекламного агентства до сети розничных магазинов и телерадиохолдинга. Она надёжная, функциональная, не облачная и недорогая (цена владения ниже облака). Мы её внедрили более, чем 5 000 клиентов и знаем толк в бизнесе.

Нам нужны серьёзные, надёжные ребята в регионах России и странах СНГ, которые готовы работать с нами удалённо:

• продавать CRM клиентам из своего региона;
• дорабатывать CRM под чутким руководством, продавать CRM с доработкой и получать ещё больше;
• продавать CRM и обучать пользователей.

Как правило, продажа не требует поднимать из рабочего кресла тяжёлые и не очень части тела — нужно проводить онлайн-презентации и телефонные переговоры. Если вы готовы сколотить команду мечты из продажника и разработчика, мы рассмотрим даже эти безумные пары.

• обучение (покажем систему, расскажем, как продавать, где подводные камни и шишки)
• гайды и советы (вы можете предлагать свои, мы не диктуем и не жмём)
• постоянный контакт и поддержка (моральная тоже)
• перспектива роста в филиал (при нашей поддержке)
• централизованная PR-поддержка (вам не нужно будет об этом думать).

От вас: желание, честность, профессионализм, доступность (всегда на связи) и прозрачность отношений. Мы любим всех, кроме нечестных, непунктуальных и безответственных людей.

Пишите, звоните, всё обсуждаемо. RegionSoft Developer Studio

KPI в интернет-маркетинге

У digital-маркетинга есть своя специфика, влияющая на краткосрочные и долгосрочные цели, а значит, и на эффективные показатели. Помимо универсальных, здесь используют и особые индикаторы:

• видимость в поисковых системах;
• переходы по брендовым запросам;
• эффективность по каналам и целевым страницам;
• кликабельность (CTR);
• стоимость посетителя и лида;
• коэффициент брошенных корзин – сорвавшихся сделок.

Но наиболее важным показателем является посещаемость интернет-ресурса и изменения трафика. Данные можно получать из Google Analytics, Яндекс.Метрики, иных систем сквозной аналитики.

Применение KPI в работе над продвижением сайта пока еще остается нераспространенной практикой. Однако при верном подходе для digital-маркетинга внедрение системы ключевых показателей принесет множество преимуществ, сделав работу над проектом максимально четкой и прозрачной. Примеры грамотно сформулированных целей и КПЭ подробно расписаны в тематической статье на интернет-ресурсе livepage.pro.

Как надо делать

Система KPI – это мотивационная система, направленная на повышение эффективности работы сотрудников или подразделений, для которых настроены соответствующие критерии оценки их эффективности. Система KPI совмещает в себе две основные задачи – целевое и финансовое планирование в совокупности с план-фактным анализом. Другими словами, система KPI позволяет оценить степень достижения запланированных результатов. То есть она должна мотивировать, помогать планировать и оценивать.

KPI должна быть метрика, которая имеет возможность непосредственно влиять на доходы и затраты компании, или потенциально создавать предпосылки для значимых событий (например, участие в тендерах). И все эти метрики должны соответствовать ряду правил.

Настройка KPI в RegionSoft CRM 7.0 — флагманском решении компании (дата выпуска — август 2018 года)

Базовая настройка KPI

Нужно тщательно продумать механизм подсчёта KPI. Так, например, можно выбрать кумулятивный показатель с весами коэффициентов (сумма долей вклада каждого показателя, умноженных на показатель), можно мультипликативный KPI, когда показатели перемножаются.

Тут лучше посмотреть на конкретном примере. Допустим, у сотрудников три KPI: объём продаж и дебиторка. Менеджер А продал на 250 000, закрыл дебиторку на 60 000. Менеджер Б — 200 000 и 25 000.

Итак, если у нас есть правила: объём продаж до 100 000 — 0, от 100 000 до 200 000 — 0,5, от 200 000 до 300 000 — 0,7, свыше 300 000 — 1, дебиторка до 10 000 — 0, до 20 000 — 0,5, до 60 000 — 0,7, от 60 001 — 1. KPI исходит от оклада — 30 000 рублей.

При мультипликативной модели, общая выплата:

Менеджер А: 30 000 + 30 000 * (0,7*0,7) = 30 000 + 14 700 = 44 700
Менеджер Б: 30 000 + 30 000 * (0,7*0,5) = 30 000 + 10 500 = 40 500

При кумулятивной, общая выплата:

Менеджер А: 30 000 * (0,7+0,7) = 42 000
Менеджер Б: 30 000 * (0,7+0,5) = 36 000

Если смотреть по достижениям менеджеров субъективно, то первый кажется эффективнее второго, а кумулятивная модель подчёркивает разницу в эффективности более ощутимо, чем мультипликативная. Веса нужно присваивать также с осторожностью. Бывает, что не самый важный показатель при небольшом весе даёт коэффициент 0,1 или 0,2, а это в мультипликативной модели резко снижает объём премии. Вариантов начисления существует множество — ниже мы расскажем, какую модель можно построить в RegionSoft CRM и там самым автоматизировать ежемесячный подсчёт KPI.

Не разваливайте бизнес конкуренцией показателей. Не секрет, что в небольших и средних компаниях есть сотрудники, которые выполняют сразу несколько функций — в таком случае необходимо учитывать приоритетные направления их работы. Например, отдел занимается партнёрскими, агентскими и прямыми продажами. При этом прямые продажи «стоят» в KPI дороже, чем партнёрские. Рано или поздно это приведёт к сокращению последних, а это потеря важного канала продаж. Точно так же установление KPI по количеству закрытых баг-кейсов может привести к снижению скорости работы над основной функциональностью программы.

Моя мечта — однажды я найду все правильные KPI

Для каких подразделений KPI лучше не устанавливать

Прежде всего, не имеет смысла введение индикаторов результативности на предприятии в начальной фазе его развития, когда не сформирована работающая система управления. В таких организациях успех зависит от усилий собственника-гендиректора, он же часто выполняет функции и главного финансиста, и кадровика.

Лучше не устанавливать показатели для подразделений, где она может тормозить работу других отделов. Классический пример: работа сотрудников IT-отдела любого предприятия. Одна из задач данных специалистов – решение проблем работников других подразделений с IT-оборудованием (компьютеры, принтеры). «Зависание» ПК, внезапная остановка в работе данной техники автоматически приводит к остановке в работе сотрудника, а иногда и всего отдела, поэтому быстрое решение возникшей проблемы необходимо.

Однако при введении системы KPI в IT-подразделении, его работники уже не идут «чинить» технику по первому звонку, а требуют написать заявку на выполнение соответствующей работы, завизировать ее у старшего специалиста по IT-отделу, после чего она встанет в очередь на выполнение и будет рассмотрена в определенном порядке.

Таким образом, если раньше IT-специалист решал данную проблему за 4 минуты, то теперь это может занять гораздо большее время. Введение KPI потребовало обязательной фиксации выполняемой работы, так как иначе невозможно будет оценить, было ли что-то выполнено и с каким результатом. И затруднения других служб и подразделений для работника IT-отдела не имеют значения, ведь его мотивация – выполнить поданные заявки.

Как не надо делать

Чтобы подобраться к проблемам, связанным с KPI, рассмотрим реальный кейс, который болен настолько, насколько вообще можно.

Иллюстрация к приведённой системе KPI — лучше не придумаешь

А всё потому что эти KPI изначально несли в себе несколько ошибок. С них и начнём.

• Система KPI не должна строиться как система наказаний или орудие возмездия. Это должна быть совокупность показателей, отражающих цели бизнеса, динамику развития и вклад каждого сотрудника в достижение намеченного. Если руководство позволяет группе сотрудников (например, начальникам отделов), манипулировать показателями, оно должно быть готово к негативным сценариям, самый нейтральный из которых — недовольство персонала. А самое фатальное — фальсификация, когда KPI подгоняются под нужные значения. Тот же эффект возникает, если руководитель бредит KPI, и сотрудники вынуждены «рисовать», чтобы выжить в компании.
• В KPI не должны входить показатели, не подлежащие измерению. К таковым можно отнести оценку качества обслуживания на основе аттестации старшими менеджерами, удовлетворённость клиентов, лояльность сотрудника компании и проч. Совет тут один — меньше субъективности, больше реальных качественных расчётных значений.

Пару лет назад в Linkedin мне попалась краткая и ёмкая статья Бернарда Марра «Осторожно: когда KPI становится ядом». В ней мне понравились две аналогии: 1) KPI перестаёт быть полезным, когда метрики цели превращаются в саму цель. 2) KPI — факелы в большой тёмной комнате. Одним мы можем осветить только ограниченное пространство, в остальных углах — мгла.

I like the torch analogy. A single KPI will only illuminate a part of the room. If you put all your torches in the same corner, they’ll cast long shadows in other corners, but you still wont see much of the room. And, most importantly, if you chase KPIs instead of using them to illuminate, you’ll get burned, like moths to the flame. To quote an old movie, «Don’t go into the light!»

Перевод: Классная аналогия с факелом. Один KPI будет освещать только часть комнаты. Если вы сложите остальные факелы в тот же угол, они будут отбрасывать длинные тени в другие углы, но вы всё равно не увидите большую часть комнаты. И, самое главное, если вы будете гоняться за KPI, а не использовать их как осветительный прибор, вы сгорите, как мотыльки в пламени. Цитируя старый фильм, «Не идите на свет!»

На самом деле, негатив, который касается KPI, у каждого свой и сильно зависит от форм реализации системы и участия в ней подразделений. Поэтому разберём, что же нужно обязательно учитывать при разработке KPI и работе с системой управления эффективностью.

У каждой болезни есть своя история

Честно признаться, нам в RegionSoft часто встречаются компании, в которых система KPI есть, но что-то идёт не так. Например, заполнение данных превращается в формальность, данные берутся с потолка или, наоборот, в компании возникает тотальный контроль и KPI превращаются в единственный смысл работы каждого сотрудника. Чтобы понять, откуда начинаются проблемы, стоит заглянуть в историю вопроса. При всей серьёзности темы история оказывается достаточно любопытной.

К середине XX века объём промышленного производства и внедрённые технологии требовали нового измерения производительности. Неслучайно, что первые «модели KPI» появились не в научных теоретических изданиях, а стали инициативой бизнеса. Первые метрики производительности в 50-е годы ввёл General Electric, а чуть позже во Франции была разработана Tableau de bord (приборная панель, dashboard, дашборд), которая до сих пор повсеместно используется во французских компаниях. Как раз Tableau de bord впервые упомянула финансовые и нефинансовые показатели, различающиеся для разных уровней управления. И именно в ней показатели впервые были разделены на целевые (видение стратегии) и функциональные (контролируемые, расчётные, увязанные с целями).

Основателем системы KPI принято считать профессора, экономиста и одного из корифеев менеджмента Питера Друкера. Именно ему принадлежат слова «Стратегия без метрик — просто желание. Метрики, которые не соответствуют стратегическим целям, — пустая трата времени». Друкер же предложил набор метрик и показателей, которые могли бы использоваться в бизнесе. Однако почти до конца 90-х система KPI не получала широкого распространения. К концу 90-х — началу 2000-х за рубежом сложились предпосылки для широкого использования KPI.

• Появились подходящие технологии: офисный пакет Microsoft, CRM, системы бизнес-аналитики. Они позволили считать KPI прямо внутри системы, на основе внесённых данных. Всё просто: один раз задаёте логику, и ежемесячно получаете итоги, мониторите, строите отчёты. О том, как мы это сделали в своей RegionSoft CRM — ниже.
• Бизнес стал сложным, появились многокритериальные оценки — эти вызовы требовали новой системы мотивации сотрудников, с учётом нескольких критериев.
• Появились новые типы бизнеса, резко возросла роль коммерческого блока в компании. Продвижение, продажи, аналитика и исследование рынка стали требовать оценки эффективности. Одной производительности труда стало недостаточно.
• Неплохой толчок развитию дали труды Роберта Каплана и Дэвида Нортона. Они разработали сбалансированную систему показателей, которая включает в себя финансовые и нефинансовые факторы. За короткое время система получила распространение более, чем в 50% американских компаний, а затем завоевала и остальной мир. Кстати, до сих пор среди теоретиков менеджмента ведутся споры, отличается ли сбалансированная система показателей от Tableau de bord или является очередной реализацией принципа «кради как художник».

Все показатели внутри бизнеса можно разделить на насколько типов.

• Стратегические показатели — индикаторы, основанные на агрегированных значениях. К ним относятся, например, доля рынка, стоимость компании. Они не подходят для KPI сотрудников, но вполне способны быть ключевыми показателями по кварталу или году для оценки эффективности топ-менеджеров.
• Аналитические — показатели для оценки тенденций. Они сложные, но у них понятная логика; пользователи имеют доступ к данным и возможность делать сравнение за периоды. Это объём продаж, валовая выручка, объём дебиторской задолженности и проч. Чаще всего они и являются KPI.
• Оперативные — контроль в режиме реального времени и упреждение отклонений от нормы. Сюда можно отнести розничные продажи за день или неделю в рамках выполнения месячного плана, ежедневный трафик на сайт, показатели контекстной рекламы, количество звонков и проч. По сути это аналитические показатели, но в коротком периоде, то есть отображение скорости достижения KPI. Мы в RegionSoft CRM реализовали мониторинг таких показателей с помощью прогресс-баров, доступных в основном окне CRM сотрудникам и их руководителю.

Попробуем рассказать, как же выстроить систему KPI так, чтобы она была эффективной, мощной и отвечала реальным целям бизнеса, а не мелким, а иногда и мелочным интересам отдельных сотрудников.

Выручка отдела

Выручка отдела — это величина выручки в денежном выражении от реализации товаров за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и других обязательных платежей. Считаю, что в матрицу KPI нужно включать именно командный показатель (общую выручку отдела), т.к. это улучшает психологический климат в коллективе.

Измерение выручки отдела может выполняться автоматически. Для этого достаточно разработать программный модуль, выполняющий импорт (или выгрузку) соответствующих данных из учетной или кассовой системы в систему мониторинга KPI. Обычно разработка такого модуля занимает несколько часов работы программиста.

Вес данного показателя зависит от текущих приоритетов компании. Думаю, что для большинства компаний оптимальным будет значение 0.5. Выручка отдела – это единственный показатель (из рассматриваемых в этой статье), характеризующий Результат. Все другие показатели характеризуют Процесс. Стабильно достигать желаемых результатов можно только при правильной организации Процесса. Поэтому вес показателя, характеризующего Результат, должен быть равен суммарному весу показателей, характеризующих Процесс.

Обычно определение пороговых значений выручки отдела делается на основе анализа данных, полученных за предыдущий период. Для этого нужно проанализировать не только предыдущую выручку отдела, но и КАК она была получена. Для этого нужно проанализировать показатели, характеризующие Процесс. Например, если в предыдущем периоде Точная Конверсия и Коэффициент Охвата Посетителей были низкими, и поэтому вы разработали новые скрипты и провели тренинг персонала, то в следующем периоде целесообразно установить более высокие пороговые значения выручки отдела.

Как понять, нужно ли менять систему KPI

После внедрения системы показателей ответственным лицам важно постоянно проводить мониторинг ее актуальности, так как на предприятии могут меняться бизнес-процессы, стратегические задачи, внешнее окружение. Каждый индикатор результативности следует пересматривать на регулярной основе, так как какие-то индикаторы могут потерять актуальность, другие приводить со временем к нежелательным результатам.

Любая система KPI имеет конечный жизненный цикл. В начале своего функционирования, когда показатель эффективности вводится, он стимулирует персонал и эффективность работы возрастает. Но со временем его мотивирующее действие ослабевает, тогда наступает необходимость его пересмотреть, заменить или вообще отменить.

Подобные изменения набора показателей на регулярной основе в KPI случаются примерно раз в год. Чаще приходится менять систему и пересматривать показатели, например раз квартал, в рамках основных подразделений для оперативного управления акцентами сотрудников.

Внепланово менять систему KPI и устанавливать новые показатели приходится по следующим причинам:

• когда изменяются функции сотрудника;
• при корректировке стратегических приоритетов компании;
• при необходимости улучшения используемых показателей эффективности.

Какие показатели KPI использовать, есть ли универсальные

Процессные: свидетельствуют о результативности процесса и показывают, как проходит обработка клиентских запросов, разработка и вывод новых продуктов на рынок;

Клиентские: удовлетворенность клиентов, работа с рынками сбыта, количество привлеченных клиентов;

Финансовые: определяют внешнеэкономическое состояние организации. К числу таких можно причислить доход компании, товарооборот, рыночная стоимость товара, финансовый поток;

Критерии развития: отражают динамику развития предприятия. Это: производительность сотрудников, текучка кадров, расходы на каждого сотрудника, мотивация персонала.

Показатели внешней среды: колебания стоимости, конкуренция, сложившийся уровень цен на рынке. Должны учитываться при разработке целевых показателей.