Уровни стратегического планирования в международном научном журнале ISSN 1996

Стратегия поведения на рынке не может быть расплывчатой, неконкретной. Для простоты разработки и реализации необходимо придерживаться определенных критериев.

Рассмотрим их подробнее.

Инна Смирнова

Эксперт по предмету «Государственное и муниципальное управление»

преподавательский стаж — 15 лет

Задать вопрос автору статьи

Стратегическое планирование – это совокупность решений и действий, которые предпринимаются руководящими органами для разработки стратегии развития, позволяющей достичь цели этого развития.

Что это такое, как ее разработать и реализовать

Если вести бизнес без стратегии, в компании не будет прибыли, а клиентов уведут конкуренты. Чтобы развиваться и увеличивать продажи, нужно ставить главные и промежуточные цели, развивать кадры, анализировать показатели. Разберемся, что такое бизнес-стратегия, как она помогает в развитии компании и как ее разработать.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Цели разработки стратегии

Стратегию разрабатывают для того, чтобы выбрать приоритетные направления развития, определить методы управления организацией. Она позволяет руководителям и сотрудникам понять перспективы и спланировать задачи для каждого подразделения компании. Стратегия помогает координировать работу отделов, определять финансовые, временные и другие ресурсы, оценивать и предотвращать риски.

Бизнес-стратегия нужна и небольшим стартапам, и крупному бизнесу – всем компаниям, которые хотят выйти на лидирующие позиции в своей нише.

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Что такое бизнес-стратегия и зачем она нужна

Бизнес-стратегия – это план развития компании, как выполнить поставленные цели и задачи, которые приведут к успеху. С ее помощью можно пережить кризис и вывести организацию на новый уровень: повысить показатели продаж, привлечь новых клиентов, выделиться среди конкурентов.

Стратегию создают руководители компании или владельцы бизнеса, так как только они знают, каких целей нужно достичь. Работу над стратегией можно делегировать сторонним компаниям, которые занимаются организацией бизнес-процессов. Но в этом случае нужно дать специалистам полную информацию о планах организации, поделиться данными о продажах, доходах и расходах, задачах всех отделов компании.

Чтобы определить, на какой период разрабатывать стратегию, учитывают ситуацию на рынке и положение компании. Если сейчас экономика нестабильна, у организации есть проблемы, лучше составить план на 1-2 года, чтобы было легче его корректировать. Если положение устойчиво, можно прорабатывать стратегию на ближайшие несколько лет.

Характеристика основных этапов стратегического планирования

Стратегическое планирование включает в себя следующие этапы:

• выработка миссии деятельности. Миссия призвана отражать основное назначение функционирования управляемого объекта. Для органов государственного и муниципального управления в качестве миссии может выступать обеспечение удовлетворения потребностей населения в развитии государства, его регионов и муниципальных образований;
• определение целей и ценностей развития управляемой системы;
• выполнение оценки и анализа условий внешней среды и ее факторов;
• выявление слабых и сильных сторон управляемого объекта;
• анализ альтернатив стратегического развития;
• осуществление выбора стратегии развития;
• реализация стратегии развития;
• оценка соответствия исполнения стратегии развития ее целям и задачам.

Этапы разработки миссии, а также определение целей и задач развития является ключевым в стратегическом планировании, поскольку они обеспечивают осознание статуса управляемого объекта, основных принципов работы, намерений руководства, важных хозяйственных характеристик. Миссия и целевые ценностные установки являются отражением устремленности в будущее.

Целевые установки стратегического планирования состоят в конкретизации миссии. Цели стратегического планирования должны отвечать следующим требованиям:

• во-первых, должны быть четко ориентированы на оговоренный интервал времени;
• во-вторых, должны обладать измеримостью и конкретностью;
• в-третьих, должны находиться в согласованном состоянии с целями и наличием ресурсов, отвечать требованию непротиворечивости;
• в-четвертых, быть контролируемыми и адресными.

Проведение стратегического анализа выступает в качестве основного элемента стратегического планирования. В процессе анализа используется метод построения двумерных матриц, обеспечивающих сравнением подразделений, процессов, государственных и муниципальных услуг согласно определенным критериям.

Анализ условий внешней среды обеспечивает возможность прогнозирования изменений внешних условий функционирования управляемого объекта с учетом текущей ситуации. Анализ внешних условий подразумевает изучение внешней среды и непосредственного окружения управляемого объекта, а также внутренней среды.

Основу выбора стратегии развития составляет изучение возможных альтернатив развитие. В процессе стратегического планирования выполняется оценка разнообразных альтернатив и выбирается лучшая стратегическая альтернатива с целью реализации. Выбор стратегии осуществляется с помощью специального инструментария, в состав которого входят количественные методы прогнозирования, портфельный анализ, разработка сценариев будущего.

Реализация стратегии выступает в качестве критического этапа стратегического планирования. Успешность реализации стратегии обеспечивает достижение поставленных целей. В процессе реализации разрабатываются программы, процедуры и бюджеты, выступающие краткосрочным и среднесрочным планами реализации стратегии.

Оценка стратегии состоит в обеспечении соответствия достигнутых результатов поставленным целям стратегического развития.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Симоненко Н.Н.

Симоненко В.Н.

Комсомольский-на-Амуре государственный технический университет

1.Arthur A. Thompson, Jr. & A.J. Strickland III, Strategic Management, 2003.

2.Друкер, П. Менеджмент. Вызовы XXI века/ Питер Друкер; пер. сангл. Наталии Макаровой.– М. : Манн, Иванов иФербер, 2012.– 256с.

Вовлечение в процесс межфункциональных команд происходит с учетом особенностей характера организации, что особенно важно для предоставления свежей информации о положении дел в различных областях профессиональной деятельности членов команд.

В диверсифицированных компаниях, как отмечали Томсон и Стрикленд, по вопросам стратегии выделяются четыре уровня менеджмента: 1) исполнительный директор и другие высшие руководители компании, обладающие властью и персонально отвечающие за принятие стратегических решений, влияющих на организацию в целом, и за совокупность отдельных бизнесов, по которым она диверсифицирована; 2) менеджеры, отвечающие за конечные финансовые результаты деятельности конкретной единицы бизнеса и наделенные широкими полномочиями для разработки и реализации стратегии для своего бизнеса; 3) менеджеры функциональных подразделений в составе конкретной единицы бизнеса, имеющие непосредственную власть в своих подразделениях, и роль которых состоит в поддержке общей стратегии единицы бизнеса путем совершения стратегических действий в контролируемых ими областях; 4) менеджеры крупных оперативных подразделений организации, отвечающие за разработку мероприятий элементов стратегии в их подразделениях и за реализацию конкретного раздела стратегического плана на исполнительском уровне.

Рассмотрим роль разработчиков стратегических планов. Крупным организациям вполне допустимо иметь в своем составе отделы планирования со стратегической его функцией, которые обязаны: проводить исследования и собирать информацию для принятий решений, осуществлять исследования отрасли в условиях конкуренции; исследовать инновационные возможности и стратегические направления с целью последующей их передачи на решение руководству организации; оказывать консультации с учетом внешних оценок и изменений при анализе стратегических планов; разрабатывать систему анализа и оценки текущих и годовых стратегических результатов.

Экономистам, занимающимся разработкой планов организации, не следует параллельно разрабатывать и стратегию организации, поскольку: менеджеры могут не быть приверженцами данной стратегии; менеджеры не будут принимать на себя ответственность за плохие результаты – не они разрабатывали эти планы; менеджеры будут перекладывать трудные решения на разработчиков планов; разработчики планов, как правило, слабее представляют себе ситуацию в организации, чем линейные менеджеры; стратегическое планирование часто считают бесполезным бюрократическим процессом.

Поскольку каждая отрасль, в которой компании ведут конкурентную борьбу, решает свои собственные проблемы, иметь стратегию бизнеса для каждого бизнеса – вполне логично. Главное внимание в стратегии бизнеса уделяется тому, чтобы сформировать и закрепить долгосрочную конкурентную позицию компании на рынке. Следовательно, стратегия бизнеса направлена на возможность решения таких задач, как: 1) Выработка реакций на изменения, протекающие в отрасли, экономике в целом, а также в правовом поле, в политике государства и пр. 2) Выработка мер по противодействию конкурентам, и рыночных подходов, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество. 3) Развитие умений и способностей, требуемых для успеха в конкурентной борьбе. 4) Объединение стратегических инициатив функциональных подразделений предприятия. 5) Преодоление специфических стратегических проблем, возникающих на пути бизнеса компании.

Стратегия бизнеса может считаться действенной или слабой. Действенная стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество; в результате применения слабой стратегии бизнес попадает в невыгодное положение в сравнении со своими конкурентами. Эти два определения стратегии – довольно широкие, а конкретная выбранная стратегия может соответствовать либо одной из основных стратегий М. Портера, либо другой стратегии, рассматриваемых в курсах менеджмента и маркетинга.

Функциональная стратегия – применяется в функциональных подразделениях (производственный, маркетинговый, финансовый отдел и др.). В этих подразделениях ответственность за разработку функциональных стратегий подразделений несут их руководители.

Оперативные стратегии – разрабатываются для оперативных единиц бизнеса: завода, территории сбыта, регионов, департаментов внутри функциональных областей. Разработка данных стратегий осуществляется непосредственно под руководством руководителей оперативных единиц и менеджерами более низкого уровня.

Библиографическая ссылка

Симоненко Н.Н., Симоненко В.Н. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ТИПЫ ПРИНИМАЕМЫХ СТРАТЕГИЙ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 10-2.
– С. 310-313;

URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=4195 (дата обращения: 24.03.2023).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

Стратегии концентрированного роста

Связаны с реализацией и разработкой либо продукта, либо рынка. Предприятие либо укрепляет позиции на уже существующих рынках, либо старается выйти на новые и занять там нишу.

• Стратегия усиления позиций на рынке. Выполняя ее, организация делает все, чтобы завоевать большую нишу на рынке (увеличивая затраты на маркетинг). Часто происходит слияние с конкурирующей организацией (горизонтальная интеграция).
• Стратегия развития рынка. Продукт не меняется, но ищется новый рынок сбыта (либо географически, развитие «вширь», либо социально, развитие «вглубь»).
• Стратегия развития продукта. Рынок не меняется, но разрабатывается новый продукт для сбыта.

Стратегии сокращения

Применяются, если наступает период кризиса, спад развития экономики или положение на рынке ослабевает, снижается эффективность или нужно перераспределить ресурсы организации. Избежать таких процессов нельзя при длительном существовании организации, хотя они проходят и реализуются с краткосрочными потерями эффективности, но окупаются в долгосрочной перспективе.

• Стратегия ликвидации. Применяется, когда нет возможности вести бизнес дальше. Предприятие перестает функционировать в целом.
• «Сбор урожая». Если бизнес не может принести прибыль в долгосрочной перспективе, например, продукт на рынке быстро устаревает, происходит выбор в пользу получения максимальной прибыли в настоящем. Производство стремительно сокращается, а все усилия направляются на быструю реализацию продукта.
• Стратегия сокращения. Ликвидация одного из подразделений предприятия для перераспределения ресурсов. Часто происходит на сильно диверсифицированных производствах, когда один продукт плохо сочетается с другими и требует много ресурсов.
• Стратегия сокращения расходов. Поиск способов сократить затраты и издержки. Часто такая стратегия подразумевает краткосрочные меры и в целом носит временный характер. Это происходит потому, что сокращение издержек не может быть всеобъемлющим (иначе не будет ресурсов для производства).

На практике организация может применять несколько типов стратегического планирования, особенно это характерно для многоотраслевых компаний. Также несколько стратегий могут реализовываться последовательно. Чаще всего в деловом мире используются комбинации из нескольких стратегий, потому что «стерильных» условий для выбора только одной из них современный рынок не создает.

Как оценить эффективность нововведений

Сравнивайте прогнозируемые показатели с фактическими результатами. Разделите периоды на этапы, чтобы видеть промежуточные показатели. Если цель стратегии – увеличить прибыль в шесть раз через год, сравнивайте каждый месяц объем продаж с начальными данными. Когда видите отклонения от плана, вносите корректировки в бизнес-процессы: меняйте KPI или ответственных по задачам, нанимайте новых сотрудников или проводите обучение старых. И после изменений вновь анализируйте показатели.

Возможные риски при воплощении в жизнь бизнес-стратегии

Есть риски, избежать которых бывает невозможно. К ним относятся:

• изменения политики и экономики страны;
• неспособность окупить затраты на производство;
• перенасыщение рынка продукцией;
• более выгодные предложения конкурентов;
• снижение качества из-за нарушения стандартов;
• ошибки в договорах;
• плохой клиентский сервис.

• Увеличьте конверсию сайта на 30%
• Обратный звонок, промо-лендинги, формы захвата, мультикнопка, автопрозвон форм

Шаги по формированию стратегии развития компании

Чтобы создать стратегию развития компании, придется потратить много времени на анализ конкурентов, внутренних процессов компании, целей и задач. Также необходимо изучить слабые и сильные стороны своей организации.

внешние обстоятельства, влияющие на бизнес. Например, состояние экономики в стране и мировые кризисы. К таким факторам также относятся:

• – к примеру, вы планируете продавать товары, на которые может потребоваться лицензия;
• сделки лидеров рынка – слияния компаний, открытие новых филиалов, анонсы новых продуктов увеличивают конкуренцию;
• доходы населения – если доходы падают, можно переориентироваться с премиум-класса на эконом, когда растут – вывести на рынок новый дорогой товар.

это то, с кем взаимодействует бизнес – поставщики, конкуренты, партнеры, покупатели или сотрудники. На микросреду компания может повлиять: менять поставщиков, если нашли более выгодные условия, учитывать потребности клиентов, искать больше партнеров.

Для изучения микросреды проводят маркетинговое исследование: определяют тенденции рынка, потребности и поведение покупателей, методы работы конкурентов. По его результатам станет понятно, как развивается отрасль, в чем нуждаются клиенты, какая ценовая политика.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени.

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Тратьте бюджет только на ту рекламу,которая работает

• Коллтрекинг точно определяетисточник звонка с сайта
• Прослушивайте звонки в удобном журнале

Подробнее про коллтрекинг

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Коротко о главном

• Стратегия развития бизнеса помогает в долгосрочном планировании целей и задач компании. Это руководство, как достичь результата.
• При формировании стратегии анализируйте изменения в экономике, законах страны, собственные показатели. А также учитывайте слабые и сильные стороны своей компании.
• Для реализации планов определите текущее состояние компании и ее возможности, спланируйте изменения в структуре руководства.
• Определяйте риски и методы работы с ними, чтобы вовремя скорректировать стратегию.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает объективно оценить слабые стороны и преимущества бизнеса. Он нужен, чтобы систематизировать информацию о компании, определить долгосрочные цели, увидеть перспективы и риски.

Для анализа сделайте табличку с четырьмя колонками и запишите:

• преимущества перед другими компаниями;
• минусы вашей компании;
• внешние факторы, которые дают возможность роста;
• угрозы внешней среды.

Это инструмент для стратегического позиционирования продукта на рынке. Есть четыре направления, компания должна выбрать одно:

• увеличение продаж старого продукта на старом рынке;
• вывод старого продукта на новый рынок;
• продажа новых товаров на старом рынке;
• смена и товара, и рынка.

Сопоставьте все направления с результатом исследований макро- и микросреды, SWOT-анализа и определите, какое направление принесет больше прибыли.

Определение целей и задач

Цели и задачи должны быть понятными, измеримыми в конкретных результатах, выполнимыми. Начните с цели. К примеру, добавить шесть новых категорий товара через три месяца, в пять раз к концу следующего года или открыть еще восемь торговых точек через три года. Далее нужно детально прописать задачи, которые приведут к этой цели.

Ответьте на вопросы: что нужно, чтобы реализовать цель, какие этапы должны быть. Например, чтобы увеличить продажи, необходимо переработать менеджеров и нанять еще несколько сотрудников, переработать скрипты для общения с клиентами и оптимизировать расходы на рекламу.

Какие ошибки можно допустить

Основные ошибки возникают на стадии исследования и планирования. Они могут быть связаны с оторванностью от реальности и неправильным анализом ресурсов. Некоторые компании не учитывают стратегии конкурентов или изменения на рынке. Также к типичным ошибкам относятся непонимание у сотрудников, как достичь результатов, проблемы с мотивацией.

Стратегии диверсификации

Применяются в тех случаях, когда развитие в текущей нише рынка невозможно с имеющимся продуктом и имеющимся производством. Если нужно изменить хотя бы одно из (или несколько) условий функционирования на рынке, применяется одна из данных схем.

• Центрированная диверсификация. Поиск новых возможностей для производства и вывода на рынок нового продукта. При этом исходят из уже налаженного производства и имеющихся в данный момент ресурсов.
• Горизонтальная диверсификация. Поиск способов производства нового продукта (с использованием новых технологий) и вывода на имеющийся рынок. Часто новый продукт является сопутствующим уже существующему.
• Конгломеративная диверсификация. Поиск возможностей для производства абсолютно нового продукта, не связанного с уже существующими, и выхода на новые рынки. Самая сложная для реализации, так как очень ресурсоемкая.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

• полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов;
• оценка бюджета и активов компании;
• определение управления компанией и целей для сотрудников;
• утверждение стратегических изменений.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
• внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
• в режиме реального времени;
• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
• направленность на достижение реалистичных целей;
• изучение альтернативных способов решения задач;
• учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
• наличие показателей для измерения.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Сквозная аналитика Calltouch

• Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
• Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

Разновидности стратегий развития

Учитывайте масштаб бизнеса, цели и возможности роста, чтобы выбрать подходящую стратегию. При этом необязательно останавливаться на одной, можно сочетать между собой две или три.

Базовая стратегия – это планирование развития товаров и услуг, компании в целом и ее подразделений. Она определяет, как распределить ресурсы между отделами, что менять в структуре управления, какие бизнес-процессы внедрить для роста бизнеса. Это самая сложная и масштабная в реализации стратегия.

Конкурентная стратегия нужна, чтобы добиться лидирующей позиции на рынке. Например, переманить клиентов и обойти показатели других организаций: сумму прибыли, количество продаж и постоянных клиентов. Выделяют три вида конкурентной стратегии:

• Минимизация издержек. Цель – сделать расходы на маркетинг, производство товара и его реализацию ниже, чем у конкурентов.
• Дифференциация. Компания создает уникальный продукт. Например, ресторан разрабатывает меню и включает блюда, которых нет у конкурентов.
• Фокусирования. В основе – выбор узкой группы покупателей.

Функциональная стратегия направлена на внутренние рабочие процессы в подразделениях. Затрагивает производство, маркетинг, финансы и продажи. Выстраивает процессы в каждом департаменте по отдельности и помогает в них обеспечить бесперебойную работу.

Еще функциональная стратегия включает НИОКР: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. В них входят эксперименты, идеи и мероприятия для вывода новой продукции.

Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование в соответствии с определением Питера Лоранжа выступает в качестве инструмента, способного оказать помощь в процессе принятия управленческих решений. Задача стратегического планирования состоит в обеспечении нововведений и изменений любой управляемой системы.

Весь процесс управления можно разделить на четыре вида:

• во-первых, управление распределением ресурсов, представляющее собой максимально эффективное распределение ограниченных ресурсов, поддерживающих реализацию управленческого процесса;
• во-вторых, управление адаптацией к условиям внешней среды, представляющее собой действия стратегического характера, направленные на улучшение взаимодействия управляемого объекта с окружением этого объекта. Управленческий процесс необходимо адаптировать к внешним возможностям и опасностям, найти различные варианты приспособления к внешним условиям, обеспечить приспособление к ним;
• в-третьих, управление внутренней координации, представляющее собой управление стратегической деятельностью для выявления сильных и слабых сторон управляемого объекта для обеспечения их эффективного взаимодействия и интеграции;
• в-четвертых, управление осознанием организационных стратегий, представляющее собой меры по воздействию на мышление управленческих кадров, призванных реализовывать стратегический подход к управлению и выработку стратегических решений.

Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽

Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online

Значение стратегического планирования проявляется в его сущности, состоящей в выработке целей функционирования и определении путей их достижения.

Стратегическое планирование формирует основу для принятия разнообразных управленческих решений, реализации функций управления, ориентированных на выработку стратегических планов.

Назначение стратегического планирования состоит в определении того, что требуется делать в настоящем времени, для достижения поставленных целей в будущем. При этом стратегическое планирование учитывает возможность изменения окружения и самого управляемого объекта с течением времени.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность функций управления, призванных обеспечить распределение ресурсов, адаптацию к условиям внешней среды, координацию внутри управляемого объекта и осознание организационной стратегии.

В основе осуществления стратегического планирования находится выработка стратегии высшим уровнем руководства, подкрепление ее фундаментальными исследованиями, сбором данных, обеспечение необходимой гибкостью, способной дать реакцию на изменения, обеспечить достижение успеха.

«Основы стратегического планирования» 👇

Стратегии интеграции

Подразумевают расширение организации, включение в нее новых отделов, появление дочерних фирм. Реализуются в следующих случаях:

• стратегии не противоречат долгосрочному планированию;
• концентрированный рост невозможен из-за ситуации на рынке;
• организация находится на подъеме.

• Обратная вертикальная интеграция. Включает усиление контроля за поставщиками и создание дочерних предприятий. Позволяет укрепить стабильность положения на рынке за счет меньшей зависимости от цен поставщиков.
• Прямая вертикальная интеграция. Усиление контроля над дистрибьюторами и дилерами (т.е., организациями-посредниками между производителем и потребителем). Применяется, когда сложно найти посредников с качественным обслуживанием или с подходящей ценой.

Как реализовать стратегию развития предприятия

Определить текущее состояние компании. Соберите актуальную информацию о компании: объемы продаж, прибыль, расходы. Проанализируйте компетенции персонала и руководителей, условия сотрудничества с поставщиками и другими партнерами.

Определить возможности компании. Оцените реальные возможности предприятия, изучите его слабые и сильные стороны. Если адекватно оценить собственные силы, получится выбрать верную стратегию.

Подготовить изменения в структуре руководства компании. Это нужно, чтобы по необходимости открыть новые подразделения, принять в штат дополнительных сотрудников или создать собственный отдел логистики. Если заранее спрогнозировать возможные кадровые изменения, можно быстро сориентироваться в критичный момент.

Устранить возможные риски. Этот шаг поможет избежать возможных потерь, обезопасить компанию от банкротства. Для этого нужно определить, что вы будете делать в случае проблем. Например, если рядом откроется конкурент или поставщик повысит цены.

Скорректировать стратегию. Для этого нужно постоянно анализировать, что происходит в макро- и микросреде. Например, учитывать изменения в законодательстве, появление новых рынков сбыта или конкурентов. Корректировки стратегии помогут достичь результатов, несмотря на перемены.

Правила оценки выбранной бизнес-стратегии

Чтобы оценить стратегию, проработайте систему мотивации. Систематизируйте данные о вашей организации, например, количество обращений и закрытых сделок в разные периоды, расходы и доходы, выясните проблемы отделов. Определите критерии оценки стратегии, например – выполнимость.

Руководителю нужно определить, что мотивирует персонал на эффективную работу: возможность профессионально развиваться, расти в карьере или увеличивать свой доход. Затем разработать : ключевые показатели, по которым будут оценивать работу сотрудников. Например, количество звонков или встреч с клиентами за день, объем продаж за месяц, средний чек – в зависимости от должности. Поощрять тех сотрудников, кто справляется с показателями. Это может быть прибавка к зарплате, повышение в должности, бесплатные обучающие курсы.

Руководитель должен построить систему обратной связи от всех подразделений. Это необходимо для адекватной оценки рынка сбыта, собственных ресурсов и процессов в компании. Также для успешной реализации стратегии нужно проанализировать текущие показатели и определить, какие из них и как должны измениться. Например, посмотреть планы продаж, оценить ресурсы и определить, насколько должны вырасти продажи и к какому сроку.

На какие параметры нужно обратить внимание:

• планомерность – насколько выбранная стратегия подходит для миссии организации;
• пригодность – возможно ли реализовать стратегию с учетом ситуации на рынке;
• выполнимость – есть ли сейчас временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы;
• приемлемость – не спорит ли стратегия с интересами ключевых сотрудников – руководителей отделов и топ-менеджеров;
• превосходство – получится ли обойти конкурентов и по каким показателям.

Знания про маркетинг, аналитику, диджитал, быстро и бесплатно

• Новый скилл всего за 1,5 часа
• Практические знания
• Интерактивные юниты
• Без оплат и встроенных покупок

Результаты оценки

После оценки у руководителя должны быть ответы на следующие вопросы:

• что планирует продавать компания и что для этого необходимо;
• какие нужны ресурсы, есть ли они сейчас у компании;
• сколько денег нужно на достижение стратегии;
• как привлекать клиентов и что для этого нужно;
• какие отделы и как будут участвовать в стратегии, в чем будет их мотивация;
• реально ли достичь результатов стратегии с учетом ситуации в компании и на рынке;
• от чего будет зависеть успех, по каким критериям его определить.

Ответы на вопросы должны помочь скорректировать стратегию и увидеть более детальный план по достижению результата.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Предложения от наших партнеров