Стратегия организации бизнеса и разработка стратегического плана развития бизнеса

Нюансы реализации антикризисной стратегии продаж

В работе главное не распыляться понапрасну, а выбрать 2-3 стратегических курса и сфокусировать внимание на них. До наступления финансовой стабильности не старайтесь объять необъятное, более успешной будет концентрация усилий.

Необходимо отыскать и выделить сильное конкурентное преимущество, создание которого станет приоритетом и в дальнейшем обеспечит вам неуязвимость и долгосрочное развитие компании, как это предусматривает стратегия развития продаж. Ведь зачастую УТП не гарантирует ошеломляющий успех, ввиду того что большинство продуктов неуникальны.

В данной ситуации поможет идеальный продающий текст ценного предложения компании, однако это будет исключением из привычных правил. В основном коммерческие предложения пишутся по шаблону и являются заезженным набором фраз о «высочайшем» качестве продукта, его «натуральности» и «особенном» подходе к каждому клиенту. Ведь покупатель чувствует обман и вымученность УТП компании. Поэтому не проявляет интерес к продукции.

Нужно применять специальную методу, выделяющую преимущества товара: оригинальные ингредиенты, специфическую форму, более полезный функционал, выгодные условия сервисного обслуживания и др. Если в описании конкретной выгоды не будет трафаретных фраз, клиенты станут доверять вашим продуктам.

В более благоприятные периоды можно допускать небольшие поблажки, но во время кризиса финансовую дисциплину в части получения товара нужно соблюдать. Серьезное отношение руководства к данному вопросу позволит своевременно откорректировать процесс.

Очень часто РОПы недовольны уменьшением отгрузочной номенклатуры и сокращением полочной площади в торговой точке у заказчика. Их позиция понятна.

Зато владелец, который позаботился о разработке стратегии развития продаж, в первую очередь должен думать об урезании расходов и оптимизации своих бизнес-процессов. А потому для предприятий, где ассортимент товара составляет больше 500 наименований, его ограничение становится отличным способом снижения затрат.

Несвоевременная оплата продукции после отгрузки преследует свои цели, но в кризисное время – это непозволительная роскошь для продавца. Крайне важно сократить длительность отсрочек компаниям, которые имеют долгий цикл производства (реализации) продукта или берут кредиты для осуществления своей деятельности.

Нужно создать условия для консультаций и сервисного сопровождения сделок, а также промежуточных договоренностей.

Еще один грамотный ход – стратегически продуманная инвестиция. В период кризиса трудности у многих фирм, в том числе и у партнеров. Поэтому они будут признательны за любые эффективные решения проблем. Если ценная информация, которой вы не против поделиться, передается контрагентам в структурированной форме и в готовом для использования виде, ваши партнеры обязательно оценят это жест и отблагодарят вас позже, при более стабильной экономике.

Сплоченный коллектив вызывает у заказчиков доверие к организации. Они считают ее надежной и способной работать при любых экономических раскладах. Эта уверенность растет, если сотрудники не бегут с предприятия. Стало быть, они дорожат рабочим местом, где руководство четко выполняет свои обязательства и данные им обещания.

Жизнь показала, что люди, не потерявшие работу в сложной ситуации, трудятся с большей отдачей. Они ценят постоянство и стабильную зарплату, особенно во время кризиса. То есть вместо «натягивания вожжей» лучше начать стимуляцию активности сотрудников, чтобы показать их собственную роль в стремлении к достижению общей цели. А люди, в свою очередь, будут гордиться таким руководителем. Возможно, массовые увольнения и поголовную оптимизацию зарплат лучше заменить семинарами и тренингами. А заодно пересмотреть корпоративные стандарты и проверить, актуальна ли стратегия развития продаж.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

Если предлагаемый вами товар слишком дорог, покупатель предпочтет доступную альтернативу конкурентов. Во избежание таких последствий нужно пересматривать ассортимент и цены, чтобы закрыть потребность потребителя и удержать свою ЦА. Пусть ваш товар будет попроще функционалом, зато приемлем по цене. Сегодня кризис вынуждает предприятия назначать цены по методу полной себестоимости, который максимально подойдет в текущей ситуации.

Даже на фоне рецессии систематизированный подход способен поддержать их конкурентоспособность. А правильные действия руководства не только сохраняют прежние показатели продаж, но, как ни странно, поднимают бизнес на более высокую ступень.

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Компании используют различные подходы к разработке своих стратегий, однако полноценный алгоритм их формирования должен состоять из семи последовательных этапов:

Рассмотрим детально каждый этап формирования стратегии компании.

Этап 1. Анализ рентабельности бизнеса

Анализ заключается в том, что сначала исследуют динамику рентабельности различных направлений бизнеса компании за несколько прошедших лет, а затем эти показатели сравнивают со среднеотраслевыми значениями рентабельности. В завершение анализа формируют прогноз динамики рентабельности в отрасли и у компании на период действия стратегии.

Как показывает практика, не все компании начинают разработку стратегии с анализа рентабельности. Однако без такой оценки сложно понять, насколько конкурентоспособна компания на рынке сбыта, какие из направлений ее бизнеса следует развивать в первую очередь.

В ходе анализа рентабельности бизнеса решают несколько важных задач:

• определяют эффективность работы компании по различным направлениям бизнеса как в текущей динамике, так и в перспективе будущих лет;
• определяют, насколько эффективность работы компании соответствует среднеотраслевой (может ли компания рассчитывать на преимущества в конкурентной борьбе по каждому из направлений бизнеса);
• выявляют факторы, которые влияют на рентабельность бизнеса по каждому из его направлений (поставщики, покупатели, действующие и новые конкуренты), и прогнозируют степень влияния факторов на компанию в будущем;
• выявляют возможные пути повышения рентабельности работы компании по каждому из направлений бизнеса (повышение цены, снижение издержек, увеличение объемов продаж, реструктуризация ассортиментной линейки продукции, выпуск новых видов продукции и т. д.);
• определяют наиболее и наименее перспективные направления бизнеса компании.

Этап 2. Позиционирование компании на рынке

Позиционирование на рынке помогает определить наличие или отсутствие у компании преимуществ перед основными конкурентами.

На данном этапе разработки стратегии выявляют возможности компании сохранить или получить конкурентные преимущества в детализации по их видам:

• потребительские качества продукции;
• предоставление дополнительных услуг/сервиса покупателям продукции;
• предложение покупателям цены реализации продукции ниже рыночной;
• предоставление отсрочек платежа покупателям продукции и т. д.

Этап 3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее помогают предусмотреть риски конкурентной борьбы, которые могут негативно влиять на реализацию стратегии. Ведь нельзя рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные стратегии и не собираются обеспечивать себе конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции компании.

Для качественной проработки собственной стратегии компания обязана учитывать:

• какие методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис, отсрочки платежей и т. д.) использовали конкуренты компании;

• какие новые методы они могут использовать в будущем.

Здесь также определяют комплекс мер, которые компания может использовать для противодействия конкурентам:

• предложения для покупателей, которых нет у конкурентов;
• выход на новые рыночные сегменты;
• снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей цены на рынке;
• развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
• взаимодействие с основными конкурентами для поддержания стабильности рынка сбыта.

Этап 4. Анализ текущего положения компании

Данный анализ необходим, чтобы определить позицию компании на отраслевом рынке, оценить ее слабые и сильные стороны, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса.

Оценку чаще всего проводят по методикам PEST-анализа и SWOT-анализа, используя при этом результаты предыдущих трех этапов разработки стратегии.

На данном этапе важно оценить не только текущую рыночную позицию компании, но и ее состояние в перспективе будущих периодов.

Это крайне важно, потому что даже самая успешная компания не застрахована от потери рыночных позиций под влиянием различных факторов:

• переключение потребителей на аналогичные товары других производителей;

• копирование продукции компании другими производителями;

• рост издержек и потеря рентабельности;

• снижение рыночной цены на аналогичную продукцию под влиянием развития технологий;

• сокращение целевой группы покупателей или общего объема рынка сбыта и т. д.

В качестве примера можно привести неудачи в развитии бизнеса таких общемировых отраслевых лидеров, как компании Kodak (в сегменте фото и кинопленки) или Caterpillar (в сегменте землеройной техники).

Этап 5. Анализ имеющихся возможностей компании по развитию бизнеса

Анализ возможностей компании по развитию своего бизнеса помогает определить наиболее перспективные направления, выявить новые группы потенциальных потребителей продукции. На данном этапе довольно часто удается найти новые каналы сбыта или новые технологии производства, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества.

В процессе анализа возможностей следует помнить, что явные конкурентные преимущества дают только те варианты развития, которые еще не используют конкуренты. Копирование продукции или технологий конкурентов приводит больше к обострению соперничества на рынке, чем к привлечению новых потребителей продукции компании.

Этап 6. Оценка будущих возможностей развития бизнеса

Оценка будущих возможностей компании по усилению рыночных позиций неразрывно связана с оценкой ее потенциала. Чтобы постоянно опережать своих конкурентов, недостаточно просто поддерживать рентабельную деятельность компании на уровне не ниже общеотраслевого. Нужно предусматривать периодические инвестиции в обновление и расширение основных производственных фондов.

Развитие разных направлений бизнеса требует разных объемов инвестиций и временных периодов их освоения. Поэтому для разработки конкурентных стратегий по разным направлениям нужно четко понимать:

• какой объем инвестиций в детализации по периодам потребуется компании;

• за счет каких источников (собственные средства, заемные средства или привлечение внешних инвесторов) компания сможет их профинансировать.

На данном этапе можно выявить ограничения по развитию бизнеса, которые будут определяться финансовыми возможностями компании, и своевременно отказаться от таких направлений развития.

Этап 7. Выбор стратегии

Стратегию выбирают на основе данных всех предыдущих этапов и с учетом выявленных возможностей и ограничений по развитию бизнеса компании.

Главные цели выработки стратегии:

• выбрать и согласовать пути развития бизнеса на долгосрочный период (свыше 3 лет);
• определить пути развития бизнеса, которые компания не будет реализовывать в долгосрочном периоде;
• согласовать все уровни стратегии компании (корпоративный, конкурентный и функциональный), чтобы обеспечить наибольшую достижимость целей развития;
• разработать и реализовать комплекс мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества продукции компании на рынке;
• спрогнозировать ключевые результаты бизнеса компании в долгосрочной перспективе, оценить объемы инвестиций, необходимых для их достижения.

Определив основные направления стратегии развития, собственники и руководство компании могут проверить ее корректность с помощью инструментов, которые нашли применение на практике.

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

• построение матриц «Вероятность/Воздействие»;
• формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:

• стратегический треугольник Кеничи Омае;
• матрица Ансоффа;
• матрица стратегий Майкла Портера;
• стратегический бизнес-план.

Стратегический треугольник Кеничи Омае

С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).

Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:

• у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
• у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
• для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:

• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;

• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;

• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;

• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.

Матрица стратегий Майкла Портера

Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).

На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:

1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;

2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;

3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:

• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;

• оценить ресурсный потенциал компании;

• обеспечить достижение этих результатов.

Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.

4 этапа разработки стратегии развития продаж

Начнем с того, что СРП оформляется документально и содержит конкретный список мер, направленных на достижение долгосрочных целей компании с описанием способов их реализации. Это отличает его от повседневной тактики продаж. Приведем пример создания стратегии для небольшого предприятия, которое специализируется на розничной торговле. Подобный документ должен включать не менее 4 разделов.

1. Общие данные

Здесь отображается структура УТП: ценность предложения, его стоимость и преимущества. Это позволяет продавцам понять главную пользу от приобретения товара и то, чем он отличается от продукции конкурентов. Тут же приводится тактика общения с клиентами, которая зависит от выбранной политики продаж, а именно:

• агрессивные переговоры;
• мягкое обслуживание;
• контентная.

Дальше нужно описать способы оценки маркетинговых инструментов, применяемых компанией. Таким образом, каждый сотрудник, задействованный в цепочке создания ценности, увидит цели-ориентиры, к которым нужно двигаться. Это позволит скоординировать работу маркетологов и продавцов розничных точек.

Стратегия развития продаж должна планироваться на период 3–5 лет. При более коротком сроке бизнес не поймет глобальных целей. В рассматриваемом примере фигурирует такая информация:

• Задачи персонала на отчетный промежуток времени (квартал, месяц) с расчетом показателей в порядке убывания.
• Желаемый финальный результат компании (численность магазинов, товарооборот, объем прибыли).
• Сумма средств, выделенных на маркетинг.
• Предположительные меры по расширению клиентской базы и повышению выручки с продаж.
• План совершенствования системы сбыта и обновления ассортимента фирмы.

3. Тактики продаж

Предыдущий раздел подробно иллюстрирует идеальное «светлое будущее», в которое стремится предприятие. Для воплощения этих планов нужно ежедневно двигаться в правильном направлении, пусть даже мелкими шагами. В этой части СРП должны быть перечислены реальные действия продавцов по проведению сделок и обслуживанию клиентов.

Для розничных торговых точек подойдут несколько критериев:

• Порядок применения скидок.
• Правила взаимоотношений с потребителями.
• Приемы обработки возражений и дожимания клиента до покупки.
• Способы улаживания конфликтных ситуаций.

4. Автоматизация и расширение компании

Этим разделом завершается стратегия развития продаж. Его цель – создать желаемую модель рентабельного бизнеса с минимальным вкладом собственника. Тот, кто описывает данные процессы, должен точно показать, как взаимодействуют маркетологи с продавцами магазина. Последним нужно четко понимать, как создается трафик лидов и повышается конверсия. В этом блоке будут следующие подразделы:

• Конкретизация автоматической воронки.
• Маркетинговые приемы усиления потока покупателей.
• Способы «прогревания» новых клиентов для покупки.
• Как повысить средний чек по первому заказу.

Несмотря на кажущуюся простоту, такая СРП будет хорошим ориентиром для работы менеджеров по продажам и обычных продавцов. А руководство на местах получит инструменты для оценки качества работы персонала и регулярного внесения корректировок.

Больше того, люди увидят долгосрочную картину деятельности компании, что позволит им стремиться к главным целям и послужит стимулом для выполнения текущих планов.

Шаг 2

Важно понять, как сейчас развиваются конкуренты и какие потребности есть у
клиентов: положение дел в других компаниях может влиять на вашу ценовую политику и активность
продвижения.

В анализе помогут:

• Маркетинговые исследования рынка. Благодаря этим данным вы поймёте, растёт ли отрасль
  или, наоборот, количество денег в ней снижается. Маркетинг поможет также понять основные
  потребности клиентов.
• Информация о других игроках рынка. Посмотрите, в каком
  направлении они развиваются, какие сегменты сейчас захватывают, какие услуги или товары
  анонсируют.

Например, если прямой конкурент кофейни сосредоточился на
развитии точек в офисных центрах, то, в зависимости от объёма рынка, можно вступить в борьбу или,
наоборот, активно развивать точки «кофе с собой».

Шаг 3

Когда вы уже знаете, какие внешние факторы могут повлиять на бизнес и чего
можно
ожидать от конкурентов, изучите сильные и слабые стороны своего дела и сопоставьте их с
полученными
на первых двух этапах данными.

Для этого используйте SWOT-анализ — инструмент планирования, который помогает
объединить всю информацию о бизнесе и сформулировать долгосрочные цели.

Составьте таблицу с четырьмя колонками:

• strengths — преимущества перед конкурентами;
• weaknesses — слабые стороны проекта;
• opportunities — внешние факторы, положительно влияющие на
  ваше
  дело или открывающие возможности для достижения каких-то целей;
• threats — внешние угрозы и отрицательно влияющие на бизнес
  факторы.

А потом систематизируйте информацию.

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА КОМПАНИИ

Собственники и руководство ОАО «Маяк» разработали и утвердили стратегию развития своей производственной компании на период 2022–2025 гг. В ходе разработки стратегии использовали:

• фактические результаты работы за 2021 г.;

• данные анализа рынка сбыта продукции;

• маркетинговые исследования конкурентной среды;

• прогнозы динамики рыночных цен на аналогичную продукцию и влияние инфляции на рост стоимости закупок ресурсов (сырья и материалов, энергоресурсов, работ и услуг), используемых при выпуске продукции.

В итоге корпоративная стратегия включала следующие стратегические задачи:

• увеличить объем выручки с 200 000 тыс. руб. за 2021 г. до 305 000 тыс. руб. в 2025 г.;

• запустить в 2023 г. производство новой продукции и вывести ее на рынок сбыта;

• последовательно проводить политику снижения издержек на выпуск продукции, снизив уровень ее себестоимости с 75 % от суммы продаж в 2022 г. до 70 % в 2025 г.;

• обеспечить рост маркетинговых затрат с 2 % от суммы продаж в 2022 г. до 3 % от суммы продаж в 2025 г., чтобы противодействовать конкурентам компании;

• ежегодно увеличивать расходы на реализацию продукции, доведя их с 6 % в 2022 г. до 8 % в 2025 г., чтобы обеспечить продвижение продукции компании на рынке сбыта;

• поддерживать стабильность уровня рентабельности бизнеса на протяжении 2022–2025 гг.;

• сохранять постоянным размер выплаты дивидендов собственникам компании — 15 % от годовой суммы чистой прибыли;

• инвестировать в поддержание конкурентных преимуществ существующей продукции и выпуск нового вида продукции следующие суммы чистой прибыли: 2022 г. — 12 000 тыс. руб.; 2023 г. — 20 000 тыс. руб.; 2024 г. — 20 000 тыс. руб.; 2025 г. — 22 000 тыс. руб.

Стратегия компании была оцифрована в стратегические цели ОАО «Маяк» на 2022–2025 гг. (табл. 1).

После сравнения первоначальных и актуализированных показателей развития бизнеса принимают решение о необходимости корректировки первоначальных стратегических целей.

Формирование прогноза реализации продукции

Работу по формированию прогноза начинают с определения цены и объемов реализации каждого вида продукции. В данном случае учитывают, как влияют на них рыночные тенденции и действия основных конкурентов компании.

Прогноз продаж всех видов продукции ОАО «Маяк» составили следующим образом.

Поскольку продукция 1 реализуется на давно сложившемся сегменте рынка и существенно увеличить объем ее реализации сложно, в прогноз заложили ежегодный рост продаж этого вида продукции в размере не более 50 т.

Достаточно высокая конкуренция не позволит компании продавать продукцию 1 по ценам выше рыночных, поэтому в прогнозе предусмотрели:

• сохранение цены 2021 г. в 2022 г.;

• повышение цены реализации в 2023 г. на 10 тыс. руб. за тонну;

• сохранение в 2024 г. цены реализации 2023 г. и снижение ее на 5 тыс. руб. за тонну в 2025 г.

Продукция 2 будет иметь конкурентные преимущества в потребительских свойствах после модернизации производственного оборудования, поэтому в прогноз заложено их ежегодное повышение с 2023 г.

В прогнозе также предусмотрели снижение объемов реализации в натуральном измерении при росте цены реализации под влиянием фактора эластичности спроса.

Продукция 3 является новинкой, ее производство запланировано на середину 2023 г. Новая продукция будет реализовываться на растущем рынке, поэтому компания рассчитывает наращивать объемы продаж за счет сохранения цены на уровне ниже среднерыночной во всем планируемом периоде.

Уточненный прогноз реализации показывает, что сумма выручки будет незначительно ниже стратегических целей в 2024 и 2025 гг., поэтому можно говорить о высокой вероятности их достижения.

Формирование прогноза расходов

На данном этапе прогнозируют расходы, которые непосредственно связаны с объемом или суммой продаж:

• себестоимость реализованной продукции;

• расходы на маркетинг;

• расходы на реализацию продукции.

Рассмотрим отдельно каждый вид таких расходов.

В части себестоимости выпуска всех видов продукции рост затрат в размере 5–8 % ежегодно будет вызван инфляционными процессами в экономике России. В то же время у компании есть потенциал добиваться снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов и загрузки производственных мощностей.

Поскольку снижение себестоимости за счет этих факторов не позволит полностью перекрыть влияние инфляции, то в прогнозе затрат следует предусмотреть ежегодный рост себестоимости продукции в размере 2–5 тыс. руб. за тонну.

Общая величина маркетинговых расходов в детализированном прогнозе распределяется с учетом потребностей в поддержке ее сбыта в 2022–2025 гг.:

• продукция 1 — достаточно поддерживать уровень маркетинговых затрат в размере 2–2,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 2 — в связи со снижением объемов продаж начиная с 2023 г. расходы на маркетинг можно снизить до 1,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 3 — для нового вида продукции нужно поддерживать более высокий уровень маркетинговых расходов, поэтому на 2023 и 2024 гг. их спрогнозировали на уровне в 5 %, на 2025 г. — на уровне в 6 % от суммы продаж данной продукции.

Уровень расходов на реализацию продукции в первоначальных стратегических целях вполне логичен, поэтому в прогнозе расходов менять его не будем, а просто пересчитаем суммы коммерческих расходов в периоды, где есть отклонения прогноза продаж от первоначальных целей.

В таблице 3 представлен итоговый прогноз переменных расходов ОАО «Маяк».

Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Стратегические цели актуализируем на основе сформированных прогнозов реализации продукции и переменных расходов в 2022–2025 гг. Управленческие расходы при этом не меняем, поскольку они не зависят от объемов продаж, а их изначально запланированная динамика соответствует сложившейся динамике за прошлые годы.Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Как следует из полученных расчетов, первоначальные стратегические цели требуют корректировки прежде всего в сумме себестоимости реализации продукции (особенно в 2024 и 2025 гг.).

В связи с корректировкой продаж изменятся суммы расходов на маркетинг и реализацию продукции. Эти изменения уменьшат первоначальный размер прогнозируемой прибыли до налогообложения, чистой прибыли и размера начисляемых собственникам дивидендов.

В то же время актуализированные стратегические цели компании позволяют сохранить планируемый объем инвестиций в развитие бизнеса, получить достаточно чистой прибыли, чтобы выплатить дивиденды собственникам и не прибегать к внешнему финансированию инвестиций в бизнес.

Поскольку в 2024 и 2025 гг. отклонения показателей стратегического бизнес-плана достигают значительных величин по сравнению с первоначальными стратегическими целями, эти цели следует актуализировать прежде чем коммуницировать их в компанию.

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 2, 2022.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

7 ошибок, которые делают неэффективной любую стратегию развития продаж

• Отсутствие маркетинга
  Зачастую политика компании направлена на достижение двух целей: реализацию рыночной политики с учетом преимуществ, недостатков и рыночных возможностей организации, а также удовлетворение амбиций ее владельцев.

  Возможно ли, что часть рынка, занятая фирмой, выросла на 5 % (и более) на фоне его полной консолидации, а доли главных игроков годами остаются неизменными? Стоит ли бизнесу продвигаться в регионы, где может наблюдаться дефицит покупательной способности либо жесткая конкуренция?

  Стратегия развития продаж представляет собой схему рыночного поведения, рассчитанную на длительное время. Без углубленного исследования рынка (те есть маркетинга) построить ее невозможно. Потому что деньги устремляются туда, где существуют перспективы. Это могут быть регионы, отрасли, каналы сбыта или же товары.

  Бесспорно, интуиция предпринимателя – хороший аргумент. Однако подтвержденная детальной аналитикой, она позволит бизнесмену свернуть горы.

• Абсолютная секретность стратегии
  Чтобы не допустить утечки коммерческой информации, стратегия компании обычно держится в секрете и доступна узкому кругу лиц. Поэтому все меры стратегического плана разрабатывают те же люди, компетенции которых не всегда хватает.

  Это не значит, что нужно раздавать всем сотрудникам перспективный план по получению прибыли на ближайшие три года. Так же как и сведения о новых продуктах, на которые сделаны большие ставки. Однако если вы считаете, что основное преимущество компании на несколько лет вперед – качественный сервис, об этом нужно рассказать всем, кто занимается обслуживанием клиентов. Люди должны быть в курсе, что их труд стратегически важен.

  Если же стратегия развития продаж – большая тайна, пусть вас не удивляет, что сотрудники работают спустя рукава.

• СРП – необязательный факультатив
  Выслушивая нарекания руководства, консультанты возвращаются в подразделения и говорят с топ-менеджерами или начальством среднего звена. Оказывается, те знают о стратегических задачах, но у них нет времени на их осуществление. И все привычно сетуют на текучесть кадров.

  Должно быть, это самая серьезная ошибка, когда управленцев беспокоит штат вместо тактики развития бизнеса. То есть в их сознании наличие трудовых ресурсов – более весомая задача. Возможно, такое положение вызвано ошибочной системой стимулирования. Но зачастую налицо типичное непонимание приоритетов: борьба с обычной текучкой считается важным занятием, а СРП – прихотью начальства, дополнительным факультативом.

  Такое заблуждение имеет печальные последствия для бизнеса. Если нехватку кадров можно делегировать подчиненным, то поручать реализацию стратегии нельзя. Это компетенция топ-менеджеров.

• План в вакууме
  Стратегический замысел, который не спланирован до уровня рядового исполнителя, не даст желаемого результата. Только гендиректор думает о долгосрочных планах, о конкурентных преимуществах, бюджете и приоритетах.

  А что же делает кладовщик, простой рабочий или грузчик? Они считают палеты, шлифуют заготовки, переносят грузы – выполняют то, что привыкли делать каждый день. Если в повседневной суете не отразились стратегические цели, не думайте, что кто-то их решает вместо вас.

  К примеру, кладовщик должен своевременно отгрузить товар, бухгалтер – создать отчет в программе 1С, маркетолог – разработать этикетку для продукта, юрист – составить договор и др. Все эти мелкие задачи должны быть выполнены вовремя, иначе вся стратегия развития продаж нарушится. Ведь это четкий план, а не бесплодные мечты.

• Этапы и ориентиры
  Бывалые туристы знают – длинный маршрут не может быть прямым (из п. А в п. Д), он обязательно имеет промежуточные рубежи (пункты Б, В, Г). В каждом из них человек сверяет курс, сличает график, пополняет продуктовые запасы, уточняет прогноз погоды и т. п. А если нужно, исправляет курс, меняет даты продвижения.

  Также и стратегия рассчитывается надолго. Это так называемый маршрут компании, путь сквозь рыночные джунгли. Конечно, это обычная банальность, но многие владельцы бизнеса недооценивают пользу контрольных меток. И это нужно делать, если не хочешь сбиться с курса.

• Самолюбие управленца
  «Инвестиции в управленческое эго» – так называл мертворожденные продукты американский публицист П. Друкер. Многие неперспективные проекты выжимают средства из компаний, но не могут быть закрыты, так как рождены владельцем бизнеса.

  Часто люди ошибаются при составлении долгосрочных планов – это факт. Лучшие CEO, маркетологи и финансисты от этого не застрахованы и создают неверные прогнозы и расчеты. Важна не образцовая стратегия развития продаж, а своевременное исправление промахов.

  Аргументы типа «мы столько денег вбухали, давайте подождем» обычно не работают. «Умерла так умерла» – шутили в старом анекдоте. То есть: убытки списаны, выводы сделаны – идем дальше.

• Тяга к совершенству
  Многим стратегиям не суждено увидеть свет, так как их создатели стремятся к идеалу. Они пытаются все просчитать, предугадать и разработать несколько сценариев на каждый форс-мажор. Эти авторы буквально понимают знаменитые слова генерала Д. Эйзенхауэра: «План ничто – планирование все».

  Тем не менее при составлении стратегического плана они все равно подходят к рубежу, когда дальнейший сбор сведений или корректировка данных не влияют на качество проекта. К тому же иногда излишек информации может спутать карты.

  Эту грань определить непросто, нужно иметь опыт или хороших консультантов по долгосрочному планированию. Если ничего этого нет, положитесь на здравый смысл и собственную проницательность. Придет момент, когда вы можете воскликнуть: «К черту все! Берись и делай!» (как это сделал в свое время Р. Бренсон).

  Если руководитель замечает, что разработчики зашли в тупик и объясняют это недостатком данных, наверное, пора уже вмешаться и проявить волю.

Шаг 1

На бизнес влияет много внешних факторов, начиная от общего состояния экономики
и
кончая позициями крупных игроков в сфере. Проанализировав состояние макросреды, можно спланировать
доходность и решить, открывать ли новые направления.

Продумывая стратегию организации на несколько лет вперёд, учитывайте
следующее:

• Законопроекты, которые могут повлиять на нишу. Их можно найти
  на сайтах и
  региональных законодательных органов.
• Планируемые сделки крупных компаний, слияния и поглощения
  лидеров рынка влияют на отрасль в целом.
• Динамика доходов населения.

Например, если у вас небольшой локальный таксопарк и вы
узнали, что крупный агрегатор такси планирует захватить эконом-сегмент в регионах, это повод
задуматься о перепрофилировании. Например, в течение года можно полностью перейти в премиум-класс.

Задачи стратегии развития продаж

Политика реализации товаров должна быть очевидной для продавцов компании. В нее следует включать такие важные моменты, как:

• Отчетливые приоритеты, понятные для всех. Ведь осознание каждого этапа, приближающего работника к главной цели, очень важно – одно неправильное действие, и вас отбрасывает назад, причем довольно далеко.
• Наглядные результаты, которые всегда можно измерить. Возможность регулярно контролировать свои достижения стимулирует сотрудника работать лучше.
• Точные регламенты (нормы, правила и техники), которым нужно следовать. Это полезные приемы продаж, созданные в помощь менеджерам.
• Ясно сформулированные цели, к которым может стремиться каждый.

Если отсутствует четкая СРП (стратегия развития продаж), компания и сами продавцы решают, как им поступать с учетом обстоятельств.

Нехватка опыта, недопонимание общей ситуации и принципов успешной торговли мешают руководителю отдела продаж (РОП) планировать работу так, чтобы реализация политики развития занимала 60 % его рабочего времени и даже больше.

В итоге сбыт не повышается, поскольку при отсутствии стратегии это сделать невозможно. Если продажи замерли на одном и том же уровне полгода или более, пришла пора менять тенденции в этом процессе. Это первостепенная задача.

Большинство компаний (примерно 85 %) просто не могут разработать СРП. На то есть несколько причин:

• Менеджеры или отделы обслуживают разный контингент клиентов. Они не понимают, какую категорию потребителей (каналы сбыта) и как нужно развивать, чтобы получать максимум чистого дохода.
• Отсутствует четкая позиция по проблемным вопросам продаж, осознание преимуществ и недостатков продукта, РОПа и продавцов.

Иногда СРП разрабатывают для нового продукта или по просьбе инвесторов без подтверждения плановых показателей реализации.

Неудачно сформированная система продаж доводится до продавцов и территориальных точек произвольно. Подобная стратегия зачастую подрывает боевой настрой работников, повышает текучесть кадров и в результате постепенно разрушает бизнес.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

• Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
• Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
• Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
• Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Факторы, влияющие на реализацию стратегии продаж

Чтобы политика компании дала необходимый результат, в ходе планирования нужно учесть пять важных факторов:

• Четкое распределение обязанностей. Определите полномочия и зону ответственности каждого сотрудника в рамках СРП. Это обеспечит согласованность работы, исключая разногласия и разброд.
• Уровень компетенции. Для воплощения ваших планов оцените способности своих работников и при необходимости организуйте обучение с последующей практической проверкой усвоения знаний.
• Вознаграждение и мотивация. Создавая премиальную систему, нужно принять в расчет не только показатели сотрудников. Следует учитывать их согласованные действия в команде и стимулировать за достижение общего результата.
• Эффективность взаимодействия в коллективе. Согласованно ли трудятся ведущие отделы? Если нет, то нужно принять меры, так как все звенья одной цепи должны функционировать синхронно, чтобы получить единый результат.
• Управленческий контроль. Необходимо определить важные контрольные точки и назначить ответственных за каждый переходный результат. Здесь сотрудникам потребуется опыт управления и соответственные навыки.

Отличие стратегии развития продаж от тактики

Сейчас военная терминология часто используется в обычной жизни, включая бизнес. Если военачальники не смешивают стратегию и тактику ведения боя, то бизнесмены в основном считают эти термины тождественными и связывают в одно целое. Это ошибка.

Несмотря на то что стратегия развития продаж строится на идеях, а тактика – на реальных действиях, эти концепции не существуют друг без друга. Какой бы идеальной ни была теория, без надлежащего практического применения долгосрочное планирование бессмысленно. И наоборот, без правильной бизнес-стратегии даже самый талантливый менеджер не добьется ожидаемого результата.

О долгосрочных целях организации должны быть осведомлены как минимум руководители подразделений во избежание больших проблем из-за непонимания тенденции развития.

Допустим, руководство поручает подчиненным любым способом нарастить объемы сбыта. Для решения задачи исполнители имеют возможность обучить свой персонал, потратив деньги на курсы, либо нацелить менеджеров на активизацию продаж самого актуального в данный момент товара. Не факт, что это очень прибыльный продукт и не потребуется внеплановых затрат на его выпуск или все будет гладко в управленческих процессах.

Стремление выполнить намеченную цель, не имея представления о стратегических расчетах, может закончиться печально – менее способные, неэффективные работники, скорей всего, будут уволены. Новые люди, пришедшие им на смену, возможно, станут продавать лучше, но, чтобы объяснить им тонкости торговли и научить результативно продавать, потребуется время. А у компании с этим проблема, так как исходная задача заключалась в срочном повышении прибыли, необходимой для оплаты купленного оборудования. К тому же курс на увеличение продаж может быть вызван тем, что руководство хочет резко выйти в положительный баланс.

Топ-5 стратегий развития продаж

1. Завоевание рынка

Первый способ этого захвата — прямая конфронтация, которая возможна в случае крупных соперников. Цель такой политики — отжать место у конкурентов (вернее, большую долю рынка) путем удешевления товара и уменьшения общей нормы прибыли.

Помните крупных ретейлеров, девиз которых – «минимальные цены»? Они вошли на русский рынок благодаря своей стратегии, что заключалась в самой низкой стоимости предложений. Вначале большинство поставщиков таких компаний били тревогу, так как цена реализации была меньше закупочной. Но крупные сети имеют несколько источников дохода и могут возместить свои издержки путем:

• прямой наценки (ее иначе называют фронт-маржа), когда на стоимость закупки делают накрутку;
• обратной наценки (бэк-маржи), когда прибыль получают в результате акций, бонусов и скидок (все эти условия предусмотрены контрактом).

Большие розничные сети имеют собственные финансовые структуры, цель которых – ежедневный интенсивный денежный поток (кэш-фло). Они делают дорогостоящие депозитные вклады на короткий срок и таким способом получают прибыль.

Еще стратегия развития продаж, связанная с завоеванием рынка, представляет собой последовательный захват. Она направлена на покорение отдельных рыночных сегментов или ниш для получения большого превосходства в этих направлениях торговли. Данный способ доступен тем, кто имеет опыт, авторитет и мощное влияние на свою потребительскую аудиторию, а также накопил потенциал для поглощения менее сильных конкурентов.

Третий способ захвата — это партизанские набеги. Чтобы осуществить подобный план, необходимо отыскать такие регионы (группы потребителей, рыночные ниши), которые не привлекают market-лидеров, и сконцентрировать на них свои усилия.

2. Освоение новых рынков или сфер

Примеры удачного внедрения данной стратегии встречаются довольно часто. Как это происходит:

• Охват новых территорий (включая зарубежье). К примеру, предприятие, которое перерабатывало мясо, приступило к автоматизации бизнеса и ввело систему CRM. Это позволило создать отличную экспертизу, получить знания и опыт. Компания смогла открыть сопутствующее направление деятельности по продаже IТ-решений для отраслевого бизнеса.
• Создание «партнерок» по обмену аудиториями. Сейчас подобные программы очень эффективны и уместны. Существует масса общих кешбэк-сервисов между фирмами, партнерские клубы, которые свободно обмениваются аудиториями. Так, в качестве пула партнеров для продавца кафельной плитки отлично подойдут торговцы мебелью, обоями или девелоперы-разработчики.
• Участие в отраслевых мероприятиях (ивентах, конференциях и выставках). Простой пример: фирма, предлагающая расходные материалы для профессиональных косметологов, организовала семинары для своих клиентов и даже обучение аудитории партнеров. По результатам каждого мероприятия ее продажи подскакивали на 250 % и более.
• Вхождение в смежные сферы. Стратегия развития продаж компании должна включать работу в сопредельных нишах рынка, где есть возможность получить добавочную прибыль.

Замена импорта товарами, которые выпускаются внутри страны, позволяет стать лидером в цене и составить конкуренцию иностранным производителям. Зарубежные поставки всегда сопровождаются высокой себестоимостью товара, поэтому дешевле изготавливать его у нас. В рамках этой СРП возможны следующие варианты:

• Замена зарубежных снабженцев по госзаказам.
• Улучшение качества переработки (детали, составляющие и сырье).
• Переход из дистрибьюторов в разряд производителей (начать изготовление импортных товаров в РФ).
• Замещение импорта на продовольственном рынке.

4. Наращивание объемов и эффективности сбыта

Жизнь показала, что грамотная разработка стратегии развития продаж повысит результаты вдвое. Для этого необходимо сделать несколько шагов:

• Поднять нагрузку на продавцов и менеджеров. Мгновенный рост показателей, конечно, невозможен, но за 2-3 месяца эффект проявится.
• Зафиксировать имеющиеся результаты и постепенно повышать каждый коэффициент.
• Провести полную автоматизацию бизнеса. Даже сейчас у продавцов куча ручной работы. Имея CRM-систему, нужно внести туда всю отчетность и документооборот компании. Никаких экселевских таблиц и документов в формате Google Docs. В противном случае продолжат исчезать базы клиентов и ценная информация по бизнесу, которую прихватывают с собой уволенные продавцы.
• Определить конверсию продаж (эффективность работы продавца) и поэтапно повышать каждый показатель. Необходимо выявить самую сложную фазу и начать оптимизацию именно там. Затем описать бизнес-процессы, чтобы на этой основе сформировать воронки сбыта. Обычно в компании насчитывается 5–7 этапов. Воронки по текущим и новым покупателям строятся отдельно, поскольку это разные процессы – привлечение клиентов и обработка имеющихся.
• Контролировать и повышать конверсию с позиции: менеджер, товар, территория, отдел. В каждой точке касания (продавец или продукт, регион, подразделение) % конверсии различен. Нужно выбрать самый лучший результат и нацелить на этот показатель остальных.

Подобная стратегия развития продаж, как правило, используется в кризисные времена. Она предусматривает следующие действия:

• Сворачивание бездоходных направлений деятельности. Нужно своевременно определить дотационные сферы (их оплачивают прибыльные виды сбыта). Самая распространенная ошибка — поддерживать жизнеспособность убыточного курса — «любимой игрушки владельца».
• Уменьшение маржи. Если на рынке очень много конкурентов, иногда приходится снижать доход, но все же развиваться дальше.
• Сегментирование ЦА (отказ от нерентабельных заказчиков). Проведите АВС-анализ базы клиентов, чтобы выбрать самых важных по масштабам выручки. Точно так же сделайте выборку XYZ по частоте продаж. Эти результаты следует объединить для группировки потребительской аудитории.
• Сокращение штата.
• Урезание бюджета на маркетинг.
• Уменьшение лишних расходов. Регулярно анализируйте затраты, чтобы найти нецелевые.